對于什么是戰略，可能許多企業家都存在認識上的誤區，而這些誤區，也導致許多企業在不正確的戰略引導下，錯失發展良機，或使企業陷入困境。

　　一、戰略及戰略認識誤區

　　邁克爾-波特在《什么是戰略》一文中指出：真正的戰略，應以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。

　　該論點破除了管理界多年來對戰略的認識誤區，成為波特最近10年來的學術主題，不斷被引入到企業界和政府的實踐活動。

　　而在中國，業界對戰略的認識還普遍處于模糊之中。對戰略認識最常見的誤區有以下三種。

　　戰略認識誤區之一：錯把運營效益當戰略

　　運營效率與戰略是兩個不同的概念。但是，中國許多的企業卻一直在把運營效率當作戰略來對待。具體表現就是，企業進行戰略規劃時，涉及的內容往往是KPI、組織架構、管理體系、流程改造、資本效益、事業部規劃等等。而這些內容本質上是改善和提升運營效率的需要，并不是戰略。戰略要解決的是競爭方向，以及如何配置資源實現競爭目標的問題。戰略的著眼點在外部，而運營效率的著眼點在企業內部，從本質上說，它們是不同的。

　　實際上，定位才是戰略的核心。邁克爾?波特指出，“運營效益不等于戰略，運營效益必要但不充分”，“企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手”，“戰略定位就是要進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動”。沒有定位支持的戰略，是絕對不可行的。

　　其實，定位大師杰克?特勞特早于1969年就第一次在商業實戰中提出了“定位”理論，指出企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部運營，才能使企業產生的成果(產品和服務)被顧客接受而轉化為業績。學術界，菲利普?科特勒于1970年代引入到營銷之中，作為4P之前最重要的一個P，以引領企業營銷的方向。隨著競爭的日益興起，1980年，邁克爾?波特將定位引入到企業戰略，作為戰略的核心，開創了競爭戰略。

　　綜上，定位就是在特定的領域獲得主導權以避免出現競爭弱勢，是戰略的核心。失去主導權的企業只能任由競爭擠壓而最終陷入存活艱難的困境。

　　案例：光明乳業(600597,股吧)痛失定位之苦

　　2001年之前，光明乳業是中國乳業的領先者，它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、盈利能力第一的記錄。從2001年起，光明乳業開始實施“輕資產戰略”，即通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，從此光明數年中收購了30多家地方乳品企業，由此獲得了奶源、生產和渠道資源，迅速實現了規模擴張。但是令光明始料未及的是，新戰略不僅沒有幫光明實現預期增長目標，卻導致了光明的巨額虧損。

　　什么原因呢?因為光明錯把運營效益當作了戰略。“輕資產戰略”改善了光明的運營效益，解決了企業內部如何控制、協調、管理等共性運營問題，但由于缺乏強有力的差異化定位，使得光明無法取得顧客認可。而光明乳業的核心定位“保鮮奶”也在“輕資產戰略”中被淡化，直至退化。

　　戰略認識誤區之二：錯把對手當戰略榜樣

　　戰略所要解決的問題并不是內部運營問題，而是外部競爭問題。就是說，戰略是競爭性導向，是打敗競爭對手從而獲得競爭主動權的方法。但是，中國企業普遍存在的一個認識誤區是錯把競爭對手當榜樣，認為市場領導者既然獲得了成功，那么它的做法就是對的，后進者要想獲得成功，自然就要按照成功者的方法去做。

　　這種認識誤區錯在兩個方面。首先，行業領導品牌之所以成功，與其當時的外部市場環境有關。以領導品牌作為榜樣或標桿時，外部環境變了，自然是不能作為參考的。其次，以行業領導品牌作為榜樣時，不可避免要與領導品牌競爭，如TCL與索尼、聯想與IBM等等，競爭的結果只能是為領導品牌作陪襯。

　　案例：聯想仿效IBM進入IT服務領域之痛

　　2000年，聯想在中國PC市場份額突破30%，成為業界領袖和PC代名詞。但是2001年，聯想制定了“三年規劃制勝戰略”，該戰略主要是通過戰略轉型，由電腦制造商向IT服務商轉型，從單一產品的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司，規劃在2003年實現銷售收入600億元的目標，達成“中國IBM”的愿景。

　　但實際情況是，聯想在IT服務領域歷經挫折，不斷出現巨額虧損，不得不在2004年將IT服務轉讓，退出IT服務領域。同時，由于聯想進入IT服務領域，淡化了其“電腦”的核心價值，從而累及PC市場份額，一度出現市場下滑的局面。

　　戰略認識誤區之三：認為戰略存在于企業內部

　　持有這種觀點的人認為，戰略就是企業自已制定的發展目標，與外部競爭環境沒有多大關系。因此，他們會把企業目標、愿景、規模預期作為戰略制定流程的起點和最終戰略指向的后果。實際情況并非如此，因為戰略的出發點在于外部競爭環境，制定戰略的本質就是根據競爭地位確定競爭戰略，而不是根據企業愿景，規劃業務領域或增長目標。

　　案例：科龍冰箱的內部階梯戰略
　　科龍雖然有多個品牌，但是在制定戰略時，沒有從外部競爭環境出發，相反卻從內部階梯出發構筑戰略。

　　它的做法是：容聲冰箱已經是大眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下方推出一個低價的康拜恩冰箱。雖然這些品牌看上去似乎定位分明、錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量，只是將自己的意志強加給消費者，沒有從消費者的心智出發來規劃品牌。當然就不會獲得消費者的認可。

　　正確的做法是：尋找冰箱市場中的細分品類，通過新品牌來占據并主導細分品類市場。即是說，不能以企業內部的產品高中低為階梯，而是要根據外部競爭導向，以定位機會來系統規劃品牌，構建戰略。

　　二、戰略規劃及戰略規劃誤區

　　對于戰略規劃，目前市場上通行的流程是：第一步是戰略環境的分析和預測;第二步是制定發展目標;第三步是確定戰略執行過程中的重點;第四步是制定行動計劃和劃分階段;第五步就是要制定實施戰略的措施;第六步是進行戰略評估。

　　以上戰略規劃流程表面看起來非常清晰，但實際上缺失了一項戰略的核心要素：定位。沒有定位的戰略不能稱其為戰略，因為它不能保證企業盈利能力。因為定位是戰略的核心要素，定位是競爭導向，是追求與眾不同的最佳實踐，它涉及如何打敗對手而不是如何做得更好;如何把握機會，而不是如何改善運營。

　　基于此，我認為，戰略規劃的步驟應該是：

　　第一步：確定企業的競爭地位。因為不同的競爭地位需要不同的競爭戰略，市場追隨者與市場領導者的競爭戰略是不同的。企業在不同發展時期的競爭戰略也是不同的。只有認清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰略。

　　第二步：準確界定競爭對手。戰略的目的不是模仿市場領先者，而是要準確定位，建立自己的競爭優勢。而定位的前提，就是必須要界定競爭對手。找不到競爭對手就不可能準確定位，沒有準確的定位，就不可能有鮮明、有效的戰略。

　　第三步：根據企業所處的競爭地位，選擇戰略形式。定位大師特勞特給出了四種競爭戰略，分別對應于品牌不同的市場地位。所以要根據自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰略。

　　第四步：整合企業資源，形成戰略配稱。

　　但是，我們發現，現在許多企業對戰略規劃其實是存在誤區的，主要表現在以下三個方面。

　　戰略規劃誤區之一：以多層級業務來規劃戰略

　　持有這種觀點的人認為：企業要長期生存或保持領先是困難的，必須規劃好三個層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業務的基礎上，提前致力于發展儲備業務，同時，還要為“未來事業”創造機會。也有人形象地比喻為三代業務：目前進行一代業務，同時儲備二代業務，致力研究三代業務。

　　有了業務儲備就真的能保持企業長期發展嗎?當然不是。因為這種觀點考量的是價值鏈各環節的運營基礎和能力，只是將企業目標分解成運營規劃，沒有基于定位的戰略及配稱。完全期望以運營效益來實現企業目標，并沒有從根本上解決企業發展的關鍵問題定位。

　　案例：神州數碼的“三級火箭”戰略規劃

　　2000年聯想分拆，神州數碼成立。其戰略規劃的要點是：

　　愿景：做中國電子商務應用領導者;

　　目標：五年內實現510億元營收;

　　業務規劃：分銷、網絡、軟件三級火箭遞進發展。

　　結果如何呢?在第一層面分銷主業的運營上，神州數碼進入手機業，卻遭遇了市場領先者的阻擊，導致神話數碼03年巨虧。第二、三層面的網絡產品和軟件也沒有升空。五年過去，神碼04-05財年營收僅達155億港元，與510億相去甚遠。

　　原因：神碼只注重業務，而忽略了最重要的定位。實際上，三級火箭的每一級層面上都已經有了強有力的市場領先者，神碼不可能在沒有定位的前提下打敗領先品牌。另外，多業務模式，更加模糊了品牌定位，進一步造成市場萎縮。

　　戰略規劃誤區之二：以目標定戰略。

　　以目標定戰略，這是最為通行的戰略規劃方法。這種方法的實質，是缺乏競爭戰略作為基礎和保障，極易導致公司戰略目標脫離實際。由于沒有充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰略的目標缺乏客觀基礎，造成戰略目標虛高。

　　這種做法由于脫離企業實際，目標難以達成，會對企業造成一定的影響，導致員工的挫敗感，也容易使企業高層將責任歸罪于執行不力，更為嚴重的是，容易使企業錯失發展良機。

　　以目標定戰略，必然會使企業陷入多領域競爭弱勢。

　　案例：中國家電業集體騎墻

　　TCL、長虹、康佳、方正、春蘭等等上了規模的企業，在以目標定戰略的前提下，紛紛陷入多元化的戰略騎墻困境。因為他們認為，僅憑自己的一個主業(如長虹的彩電)是無法達成既定目標，為了實現宏圖愿景，就自然而然地進入了其它行業，如電腦、空調、冰箱、手機等領域。從現實情況看，這些領域找到一個生存的定位都很難，要進入前三名更是困難。

　　戰略規劃誤區之三：以企業為競爭單位

　　競爭的基本單位是品牌，而不是企業。以企業為基本競爭單位，將停留在產品經營層面，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。這是一種違背定位理論，忽視競爭戰略的做法。

　　案例：華源的公司戰略之誤

　　華源視企業為競爭基本單位，通過并購擴大單位規模，期望以運營協同和規模效應達成競爭優勢。而這樣做的直接后果是：由于缺乏戰略定位，導致企業打造不出鮮明的品牌，企業只能在各個產品領域改善運營效益，依靠規模和成本優勢勝出競爭。

　　另外，這種重公司戰略而輕競爭戰略的做法，無法得到競爭戰略支持，導致品牌多處騎墻，破壞品牌特性，或者企業多品牌同處籠罩型公司之下，在一個公司內共享而非獨立配稱，同質化很難避免