分銷渠道是企業、產品或者品牌和消費者之間的連接通道。通道的設計是否正確合理，通道的長度、寬度和深度是否恰到好處，怎樣保證通道的順暢是許多企業老總、銷售經理、品牌經理頗為頭痛的難題。

    分銷渠道的“水”到底有多深？很多營銷人心中無數，也未見哪些營銷理論對于中國分銷渠道進行系統的分析。從白酒行業的實戰中，我們發現大部分中國的企業在分銷渠道的運籌方面存在以下誤區：

    一、選擇好分銷渠道的成員，企業銷售取得成功。

    在白酒行業，包括幾大國家級名酒企業，對經銷商的依賴簡直到了“不可救藥”的地步。幾乎所有的白酒企業都認為，只要選擇好分銷成員，企業就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環節對于產品價格的控制，對于品牌定位的影響，企業都不去考慮——這是計劃經濟時期遺留下來的痼疾。抱著這樣觀念的企業，一方面是由于自身對市場認識不足，應對無招；另一方面也切實地證明了分銷渠道的重要性。

    分銷渠道成員的選擇，僅僅是企業邁出通路建設的第一步，而一個產品是否暢銷，一個品牌能否在市場上建立起消費忠誠，還需要價格、定位、傳播、終端管理等各方面的平衡。也就是說，產品是否暢銷，不是某個區域市場的大戶，或者有實力、有網絡的經銷商說了算的。

    因此，銷售目標的達成不僅僅是選好經銷商的問題。過分依賴經銷商將使企業失去對市場的控制，失去企業戰略的方向——所有的營銷行為變成給“政策”，討好或者獻媚中間商。在選擇好分銷成員的同時，企業更應該對分銷成員的角色、發展以及培養負有責任，對分銷成員的經營管理加以指導和監控，保證分銷渠道適合企業的營銷戰略。

    二、分銷渠道只是權宜之計，建立分銷渠道是借船出海。

    很多企業的決策者認為，建立分銷渠道，尋找經銷商只是企業的權宜之計，只是利用經銷商的區域市場網絡來完成產品迅速進入市場的目的。什么“客戶是上帝”“和客戶結成伙伴關系”不過是宣傳的口號——這是大部分中小型企業很容易進入的誤區。

    區域市場是水，區域分銷成員是舟，產品、品牌或者企業是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。駕馭好舟，便可以縱橫四海。“水能載舟，也能覆舟”就是這個道理。從企業的長遠發展以及大部分優秀企業的發展歷程來看，分銷渠道建設是企業的百年大計——只有不斷投資，不斷調整，不斷維護，才能有豐厚的回報。抱著借船出海觀念的企業往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分銷渠道的建設是企業的“百年大計”。

    三、把優勢資源集中在分銷渠道上。

    分銷渠道是一個管道，他的長短、深淺是依照產品或者市場或者企業的實際情況來設計的。因為分銷渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統的規劃，分銷渠道的各個環節都需要企業通過政策來協調利益的分配。也就給好處！好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢？

    人力、物力、財力的分配必須依照一定的比例。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。過分集中的結果是經銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產品的風險，市場的風險。同時，過多的渠道政策將嚴重地侵害了消費者的利益——因為消費者得不到應該得到的好處，好處在分銷渠道中已經用盡了。

    四、在分銷渠道的長度、寬度和深度之間搖擺。

    分銷渠道的長度、寬度、深度是分銷商的數量和層次的設置問題，企業應該依照產品的特性或者市場的特性以及區域市場的實際情況來設計 ——而不是憑借企業的喜好。長渠道是金字塔式結構，分銷的級別和層次多，中間商的利益在其中起主導作用，一般比較適合遠距離市場；短渠道呈現扁平化格局，企業面對同一層次、同一級別的大量分銷成員，一般在企業可以控制的市場范圍內；渠道的寬窄是指渠道的覆蓋面，它關系到產品的流量。不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實施粗放型分銷，企業都必須明確分銷的方向。而不能夠在分銷渠道的長短、寬窄之間不斷調整。當然，建設分銷渠道的戰略選擇是有一定依據的。例如，高附加值，高性價比的商品渠道可以長些，而低值消耗品，快速消費品的渠道則必須短而又短。

    當前的市場由于現代物流和電子商務的發展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發展，這是一個趨勢。新技術的應用改變了分銷渠道的傳統面貌，這些創新應該引起企業的重視。

    五、分銷成員過多。

    中間商數量多了，僧多粥少，容易導致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統一;數量少了，分銷網絡的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。給企業在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。

    在中國的市場，由于各地經濟發展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區的適應性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風險是十分巨大的。很多原來風光無限的企業轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。

    人海戰術不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優化設計，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。

    六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。

    越過分銷做直銷是企業的無奈，也是企業擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結果。分銷也好，直銷也好，企業通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網絡。執行分銷職能，繞過分銷成員，把產品直接賣給消費者。

    對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網絡比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的：

    ·貨物的風險——直銷是實行現款現貨，還是實行賒銷？現款現貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的；而賒銷所潛在的貨物風險對于企業來說是巨大的；

    ·人員的風險——員工是否忠誠?當網絡建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網起義”對于企業的傷害是致命的；

    ·投入的風險——直銷的企業資源投入是巨大的，如果網絡或者產品或者管理出現問題，給企業帶來的損失是致命的；

    ·反應的遲緩——網絡的增加和辦事處、分公司組織的設置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業的反應遲緩。

    直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。

    企業強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。

    七、遍地撒胡椒面式銷售。

    很多企業在分銷渠道的建設上要求覆蓋面越廣越好，區域越大越好。銷售網點遍布全國各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網的時候，企業是否考慮過以下問題：

    ·企業的銷售管理、市場維護是否能夠跟上網絡的步伐？

    ·企業有沒有足夠的資源來應付廣大市場的巨大需求？

    ·網絡建設付出的成本有多高？什么時候可以回收？

    ·網絡是自己建設的，還是借助經銷商以及眾多的中間商的網絡？

    ·企業是否有足夠的能力應付網絡突發事件？

    ·競爭對手的網絡情況是怎樣的？

    企業管理不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究，沒有對企業資源的全面規劃，沒有戰略思想的指導，盲目布點、遍地撒網只能招致失敗。

    八、盲目傍大款。

    大客戶是企業銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個企業銷量的80%是由20%的客戶完成的。——請注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費品企業的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場中，大客戶的區域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業。但是，客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業的談判能力和經銷的條件就越苛刻。如果企業不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。

    因為大客戶是以網絡為生存基礎，為核心競爭力的貿易型企業。企業雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經銷條件更加優越，大客戶將無可置疑地轉向對手。

    同時，和大客戶合作意味著企業失去或者部分失去對該區域市場的控制、管理權。企業的營銷戰略、品牌規劃很難在大客戶的企業中得到貫徹和實施。在合作中，企業和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發生摩擦。