雖然好的制度不一定能轉換為好的企業文化，但是一個壞的制度一定會形成壞的企業文化。

　　在企業文化形成根源的問題上，有很多說法，但是都有其不足之處。

　　有些觀點說，企業的管理者決定了企業的文化，其言行舉止就是給企業員工一個示范。這個觀點，從反面說是成立的——領導者不求上進，員工自然也很難積極向上；但從正面來說，很多企業領導積極努力，可是企業仍沒有起色，懶散的風氣占主流。

　　有些觀點說，企業的制度決定了企業文化，制度的約束使員工養成一種行為習慣后，就形成了企業文化。從某種意義上講，這種觀點是正確的，卻忽略了一個重要問題——制度是剛性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是長壽的。從剛性、易變的（短命的）制度轉換為靈活、持久的（柔性的）的企業文化，如果沒有其他外力的影響，這個過程將是漫長的。就好像很多人都相信達爾文的進化論，但至今為止還沒有人看到過猴子變成人的案例發生。

　　以上觀點雖然都有不完善的地方，也還是有可以汲取的內容：雖然一個積極向上的領導者不一定領導出一個積極向上的企業，但是一個不求上進的領導者肯定領導不出一個積極向上的企業；雖然好的制度不一定能轉換為好的企業文化，但是一個壞的制度一定會形成壞的企業文化。這些條件僅是形成好的企業文化的必要條件，而非充分條件。

　　為何積極員工變懶散？

　　“積極向上、實事求是、開拓創新”這些都是人的優質品質，按照道理應該可以自然而然形成大家的共同價值觀，進一步形成一個企業好的文化，可是，具有這種品質的企業卻成了鮮有而獨特的優質企業。還有一個普遍的現象——企業發展初期往往具有積極的文化，隨著企業的發展壯大，絕大多數企業開始逐步喪失這些寶貴品質，反其道而行之。走進了“越發展、越貧窮、越管理、越落后”的怪圈，最終走向了消亡。

　　既然無法準確定位形成企業文化的原因，那就從動態角度來觀察一下企業文化的演變。探討從企業發展的中期開始。這個時候，一部分員工積極，而另一部分員工懶散。一個新加入企業的員工，發現周圍2/3（或者某個臨界點）的員工比較懶散，1/3的員工比較積極，從眾心理慢慢讓他選擇做懶散的員工；以后再加入企業的新員工，發現更高比例的員工比較懶散，也加入到懶散員工的隊伍里。與此同時，一些積極的老員工也發現了這個問題，不斷從“積極”隊伍轉到“懶散”隊伍中來，從而進一步拉大了兩者的差距。最終，企業整體懶散，形成文化。

　　2/3（臨界點）的懶散員工是如何形成的呢？

　　首先，招聘環節把控不嚴。招聘是一個信息不對稱的人才選拔過程。對于企業來說，可以比較容易甄別出被招聘者的才能，卻很難甄別出其工作態度和價值觀。如果不慎招聘到一個工作態度差，遇事斤斤計較，甚至價值觀與企業追求的價值觀完全相悖的員工，而且在日常工作中又沒有得到合理的引導和控制，則其就像企業的暗瘡，慢慢潰爛、傳染，進而影響到整個企業的機體健康。

　　其次，在企業發展壯大的過程中，會提拔補充一些管理人員，發展中堅力量。在這個選拔的過程中，難免會發生“彼得定律”的狀況——即一個人因為工作表現優秀不斷被提拔，最后卻被提拔到了一個與其能力不匹配的位置，也就不可能再有發展了，形成沉淀。

　　最后，是分配機制造成了低貢獻（相比其收入）員工的沉淀。假設有這么一個典型企業，根據“帕累托定律”，20%的員工為一個企業創造80%的價值。如果按照貢獻與獎勵同比例進行，即80%的獎勵給那些創造了80%價值的20%的員工，同時把20%的獎勵給那些創造了20%價值的80%的員工。可以看到，兩者的待遇差異達到了16倍，顯然這樣會帶來更大的不穩定。那么，采取一種折中的方案，比如50%的獎勵給創造了80%價值的20%的員工，而剩下的50%獎勵給那些創造了20%價值的80%的員工，二者的收入差距為4倍（即使這樣，很多企業也做不到）。面對新的分配方案，高貢獻員工感到不公平（收入小于貢獻），而低貢獻員工又感到“物”有所值（收入大于貢獻）。這種分配方案勢必加速高貢獻員工的離職，而使低貢獻員工得到沉淀。而一個共識是，高貢獻員工絕大多數都具備企業優秀文化所需要的素質，這恰恰是低貢獻員工所缺乏的。

　　塑造積極的企業價值觀

　　在推進積極企業文化的過程中，有一些比較有效的手段。比如：1）嚴控招聘環節，設計合理巧妙的機制消滅信息不對稱。選拔人才，能力固然重要，更重要的是要選拔志同道合、工作態度認真的員工加入組織。2）通過建立能上能下的人才任用機制，可以有效地減少人員不適崗的情況發生，減少人員沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用績效杠桿，保持合理的人員流動比率，通過不斷補充新鮮血液，來減少低貢獻員工的沉淀。

　　盡管以上措施實際做到非常困難，并且這些措施也僅僅是戰術上的。如果不能解決深層次價值觀的問題，這些措施很難落實到位，難以持久。皇明集團創始人黃鳴曾說過“如果戰略不對，價值觀不對，感情不對，那么經驗越多越是枷鎖”，一語道破企業價值觀形成的重要性。形成積極向上的企業價值觀是企業文化建設的重中之重，價值觀的形成是意識形態滲透的漫長過程。筆者認為目前至少可以通過3個步驟，促進企業文化的轉變和積極向上的企業價值觀的形成。

　　1、營造公平競爭環境

　　哈佛公開課“公正”一開始就講述了1個故事：1位電車司機駕駛1輛電車正以60英里的時速行駛在軌道上，突然發現剎車失靈。此時，軌道前方有5個工人在施工，如果不采取任何措施，這5個工人將被撞死。突然，電車司機發現右側有一條側軌，側軌上有2個工人在施工，那么電車司機是否應該犧牲右側的2個人來換取那注定要死的5個工人的生命呢？“公正”顯然在這個時候失去了固定的標準。同樣，在一個公司里，也很難有唯一確定的公平競爭環境的概念，要視公司的發展狀況來確定。但是有一點可以確定，就是一定要堅持以人為本，以企業全體成員的根本和長遠利益出發來確定公平方案。以分配為例，企業公平不僅要考慮短期績效，還要考慮長期貢獻；不僅要考慮顯性貢獻，還要考慮隱性貢獻；不僅要考慮制定恰當的薪酬激勵措施，還要考慮是否能為成員提供長遠的發展空間；在效率和公平之間也要實現辯證統一，與企業發展階段相配合。

　　2、溝通關鍵核心問題。

　　一個公正的分配方案應該是溝通出來的，而不是閉門造車想出來的。通過溝通，可以制定一個符合公司整體利益的分配方案，既不要差距太大，也不能讓低貢獻員工得到大面積沉淀。通過溝通，要讓企業所有成員了解到對低貢獻員工的關注，不僅是管理者的職責，也是其他員工的職責，因為低貢獻拖累的是整體組織績效，傷害的是全體成員的利益；對于知識型員工來說，如果長期滿足于低貢獻的狀況，則自身的知識積累也會受到影響，未來的職業發展將更加渺茫。

　　企業戰略也要溝通。大家只有明確了努力方向，才能實現心往一處想、勁往一處使，實現最大合力。這一點對知識型員工更為重要。如果知道自己做的工作是某個大事業的一部分，則不僅可以從技術層面更加全面地考慮問題，還會有更加強烈的積極性和主動性。是做事業，還是僅僅完成一項養家糊口的工作——會帶來截然不同的工作態度，隨之對績效的影響也顯而易見。

　　積極向上的思想和理念也需要溝通。雖然美好的事物總是能夠得到大家的共識，但是企業根據客觀發展情況，仍會有差異。公司鼓勵什么樣的“優”和“先”，也是需要溝通的。比如，是鼓勵大家“犧牲小家，忘我工作”，還是做好事業、家庭、身體的平衡；是鼓勵大家超時工作，還是充分利用好工作時間創造價值；是鼓勵“老黃牛”式的按部就班的工作，還是鼓勵創新求變？這些在企業發展的不同階段會有不同的體現。

　　強化統一價值觀念，形成積極企業文化

　　在企業成員達成共識的基礎上，要形成企業統一的價值觀念，明確什么精神是應該鼓勵提倡的，什么做法是應該復制推廣的，這些都要有統一的價值標準。物理學有個概念——熵，指的是體系混亂的程度。根據這個概念，世界萬物都是不斷向無序發展，桌上的東西不加整理很快會混亂；家里不收拾，很快就無立足之地了。對于企業也是一樣。如果沒有整理，則很快就會出現價值觀混亂，企業文化模糊的情況，甚至出現顛倒黑白的價值觀，正確的價值觀失去了成長的土壤。

　　此時，必須依靠一定的外力整理，才能使企業重歸正常的道路，而“創先爭優”活動就是一個很恰當的工具和手段。借助“創先爭優”活動，不斷宣傳先進事跡與人物，明確價值觀，讓企業中的所有成員都能夠自覺抵制損害企業價值觀的人和行為。通過這樣不斷的強化，慢慢糾正一些不正確的表現，并不斷影響企業成員。最終讓那些不符合企業價值觀的成員不得不改變自己的行為或者選擇離開企業，使企業最終走向良性發展的道路。

　　企業的價值觀是企業文化的核心，是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則，也是企業為獲取成功而做出的價值取向。經過不斷地、反復地對于先進的宣傳，并配合恰當的物質獎勵，使價值觀成為企業所有成員自覺遵循的一種習慣和思維方式，一個積極向上的企業文化也就形成了。