在市場經濟環境中資源是有限的，未來是一個分享和共同“做市場”的時代，只有形成“大勢”，才能共同致富

　　在中國這樣一個正在逐步走向規范化的市場上，不管是跨國公司還是國內企業，誰能建立一個（或多個）平臺，誰就能在競爭中居于有利位置，就能掌握主動權，進而營造一個適合自身健康發展的生物鏈。因為有了平臺，就能夠筑巢引鳳，吸引各種資源的加入，加入的企業越多，占有的社會資源就越多，得到的支持也就越多，抗風險的能力就越強。另一方面，某個平臺一旦建立，就等于有了天然的進入壁壘，對新加入競爭的企業來說，付出的代價就會提高。

 　　未來是平臺制勝的時代

　　技術平臺：由某個企業掌握一個核心部件、材料或生產工藝方面的技術，向外擴散，與其他企業分享，爭取讓更多的企業放棄自主開發的念頭，促使此技術最終成為工業標準。接受技術者既可以是下游廠家，也可以是競爭對手。比如DVD機的芯片，就是由幾個企業掌控著，他們把專利使用權賣給眾多制造商，成為一種事實上的標準；另一種模式是手機芯片，有些手機制造商既銷售自己品牌的手機，也銷售核心模塊（甚至整套生產線）供其他企業組裝生產；電視顯示屏也是類似的方式；軟件行業或其他有網絡效應的產品（即用的人越多，成本就越低，效益也越好，就像電話一樣），這個現象會更明顯。一旦某一個產品成為事實上的標準，其他企業就很難與之競爭。微軟和英特爾就是IT領域成功的典范，而麥當勞、必勝客則是通過特許經營的方式成功地輸出其技術。

　　客戶平臺：從產品到服務，從服務到體驗，如果一個企業能贏得某個消費群體的偏愛，就會形成一個穩定的、忠誠的客戶平臺客戶有需求時首先想到的就是這個企業。這樣，當另外一個企業想把它的產品推銷給這個特定的小眾消費群體時，就可以“搭便車”，而不用自己到處去找客戶。在這方面，會員制的商店是一個很好的例子，因為客戶資料（習慣的采購時間、購買偏好、住址、消費層次等等）非常詳盡，這是非常有價值的資料。當然，要在法律許可的范圍內操作，因為可能涉及到客戶的隱私權。比如說，一個兒童用品商店，多年來積累了上百萬份客戶資料，當一個新的兒童用品企業（不管是食品，還是服裝、玩具等）想把它的宣傳材料送到兒童或家長手上時，就可利用這些客戶數據庫，對于廠家來說可以用最低的代價（比電視廣告低幾個數量級）來達到同樣的宣傳效果。而對商家來說，既保持了與客戶的溝通，還能通過客戶資料賺到錢。但是有些企業為了追求短期利益卻走向了反面，在兒童用品商店里賣起了成人物品，表面上看是擴大了客戶范圍，但卻無法形成客戶平臺，違背了市場營銷的基本原則。當然，導致這個問題的根本原因是很多企業不理解“企業只為部分人服務”這個理念。

　　渠道平臺：如果你是一個有區域性或全國性銷售服務網絡的商家，而且所代理的產品有明確的目標客戶群，或者在某些最終客戶那里有相當的影響力和控制力，就會形成一個渠道平臺。這個平臺一旦建立，就可以搭載其他生產廠家的類似產品，讓打算通過銷售渠道來推廣產品的廠家很好地利用這個平臺，不必一切從頭來，從而形成良性互動，達到雙贏的目標。有了建立平臺的戰略設想，企業就可以按部就班地往前走，從代理一個與自己的理想和目標接近的品牌入手，一步一步地建立平臺。這樣，在起始階段，即使代理某個品牌暫時不賺錢，也不必太計較，因為只要能形成平臺，就能達到長遠獲利的目的。平臺一旦建立，就會引起其他廠家的注意，從而使代理的產品數量越來越多。神州數碼可以說是IT領域的典范，類似的例子有很多，如北京的小紅帽，從送報紙起家，逐步進入其他產品的派送領域。

　　定位平臺：一個有清晰市場定位(如檔次、風格、品味)的品牌一旦得到社會和市場的認同，就會形成一個定位平臺。換句話說，購買使用這個品牌就意味著消費者屬于某個特定的社會階層，或者是喜歡某種生活方式，有一種標簽的作用。標簽作用越強，就意味著平臺越穩固，當然這是基于市場細分和產品差異化的理論得出的結論。有了品牌的平臺，就不愁沒生意做，因為企業既可以輸出商標，也可以委托進行貼牌生產，而自己則著力經營品牌。這方面典型的例子有Nike運動鞋、Polo服裝、智高玩具等。盡管這些企業自己并不制造產品（大多數都是中國企業制造的），但是他們卻牢牢地掌握著主動權，并獲得了絕大部分的利潤，這些品牌靠產品的定位在世界各地贏得了中產階級消費者的喜愛。

　　可以說，與人分享比把持平臺自用更高明，換句話說，在行業里帶頭做知識分享，是在更高的層面上營造競爭優勢。當今社會已經不再是單槍匹馬可以打天下的“武俠時代”了，協同競爭、分工合作才是最有效的選擇。Sony的β錄像機，蘋果的Mac機在技術上、性能上都比競爭對手好很多，但是因為他們當初不愿意與其他企業分享這個平臺，最后被技術上相對落后的企業給打敗了，僅成為專業人士使用的高檔產品，錯失了大眾化市場這個機會。

　　有錢大家賺，學會協同競爭

　　自然界有“生物鏈”的概念，也即相互依存，相互制約，共同發展的關系。在商場上同樣也存在這樣一個“生物鏈”。也就是說，每個企業都有其上游企業，下游企業，上游產品，下游產品。上游企業是本企業的供應商，提供初級產品；下游企業是本企業的分銷商、代理商；上游產品是基礎設施，如通訊、廣播電視、能源交通等；下游產品是配套設施和產品、各種消耗品和服務。這樣就形成了一個完整的大市場。因此大企業造船出海，小企業借船出海，各盡所能，各享其利，一榮俱榮，一損俱損。在這個大市場中企業的地位和生存發展能力是由它在“生物鏈”上的“增值”有多大而決定的，增值越大，分量就越重，也越接近行業的核心，市場控制力就越大。所以企業成功與否，在很大程度上取決于企業的“生物鏈”是否健全、健康以及在價值鏈上的位置。

　　之所以會出現這樣一種局面，歸根結底還是“資源有限”，任何一家企業都沒有能力有效地建立并擁有一個完整的“生物鏈”，面對有限的資源和信息社會的沖擊，只有靠大家的力量共同“做市場”，分工合作，才能造成一個“勢”，一個“場”，共同致富，即俗話說的“眾人拾柴火焰高”。違背這個原則而建立新時代的“大而全”、“小而全”企業，為了“肥水不流外人田”的目的而導致“生物鏈”的健康狀況惡化，將使企業走向衰落。所以說當今世界是一個有錢大家賺的時代，只有讓別人賺錢，自己才能賺到錢。

　　那么是不是只有世界級的大企業才有資格、有能力建立“生物鏈”呢？其實不然，只要企業明白這個概念，認真分析所處行業的競爭壓力狀況，了解本企業和競爭對手的“生物鏈”之異同，在任何一個市場上都能運用好有限的資源，建立一個有利于自己企業的“生物鏈”。關鍵是知道了才會想到，想到了才會做到，并在實踐中“悟”出本行業的最佳“生物鏈”應當是什么樣的，“順水行舟”，來鞏固企業的競爭優勢。

　　“協同競爭”是近幾年才流行的一個新名詞，源自英文的“協作”與“競爭”兩個詞，并將其合并而成，是新形勢下出現的新情況。隨著全球經濟一體化、資源配置國際化的加速，一些創新企業發現市場機會以后，沒有能力占有競爭所需要的相應資源，設置有效的進入壁壘，以便實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人力量共同“做餡餅”，通過合作實現“共同致富”，等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業、對未知前景的新產品來說，不失為上策，與其設置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發明設計以優惠價格轉讓給競爭者，以打消他們獨立開發設計的念頭，從而承認本企業在市場上的領導地位。只要企業有實力繼續新技術、新產品的開發設計，能走在本行業的前頭，這種“協同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是無法過河拆橋時的最佳選擇，收取“過橋費”，用“疏”的辦法來代替“堵”，這樣做對國家、對社會都有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作。

　　另一方面，由于用戶的需求日益復雜化、離散化，要想建立一個有利可圖的“盈利行業”，在競爭中生存與發展，并樹立穩固的優勢地位，就不得不與其他企業、甚至是過去的競爭對手聯合，共同激發消費需求，共同開發市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現各有側重、各有特長的特色經營。

　　“佳能系”向“施樂”復印機的挑戰就是一個很好的案例。眾所周知，施樂是復印機的發明者，為了保護自己，申請了500多項專利，構筑了堅固的“城墻”，設置了有效的進入壁壘，做到了“過河拆橋”。在10年專利有效期之內，沒有人能向它提出有力的挑戰，對其構成威脅。佳能公司經過市場調查以后發現，施樂的復印機采用集中復印的模式，只有大企業或專門從事復印業務的機構才買得起，很多小企業有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格。所以，佳能發明了適合小型企業用的復印機，也就是我們現在普遍使用的復印機，但是有一個問題令佳能非常擔心，就是如何與施樂這樣一個復印機領域的“巨無霸”去競爭。佳能最后的選擇是“協同競爭”，把自己的發明設計以非常低的價格轉讓給日本的其他企業，如美能達、理光等多家公司，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優點，刺激了市場需求，形成了“勢”，從而改變了施樂制定的游戲規則，用多家企業的集體力量去戰勝強大的對手，實現了以小搏大、以弱勝強的戰略目標，成為商場上的精彩案例。

　　在現代社會，很多行業都形成了這樣一種局面，即大多數企業只有在其他企業成功的時候才會取得成功，因為在這樣一個“生物鏈”決定企業成敗的時代，要想穩步地發展，就要“有錢大家賺”，“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業的“游戲環境和規則”，掌握競爭的主動權。所以，“協同競爭”是一種新觀念，當然也是一把競爭的“雙刃劍”，它能阻止對手加入競爭，起到防御作用，但用不好也會傷了自己。