前面介紹了現代組織議事規則的一些理念和規則，下面我們將從實踐的角度來分析議事規則在中國的應用案例，并討論議事規則怎樣中國化。

　　在公司企業里，議事規則實際上有兩個層面，一個在治理層面，一個在管理層面。

　　在治理層面，要解決的是企業的責、權、利關系的界定、分配和互動，面對的是股東大會、董事會、合伙人會議等具體的治理結構會議，其典型特征是“平權性”，例如股東會上一股一票（不同的股東只是代表的股數不同），董事會上是“一人一票”。治理機構要解決的是股權結構、利潤分配、戰略方向、高管聘用等重大決策。

 　　我們先舉一個董事會怎樣議事做決定的例子。

　　我們咨詢輔導過一家中小企業，2007年白手起家，2010年它的收入已近4000萬。當初是四個兄弟邀請一位行業前輩，五人聯手開始打拼。有幸的是，最早的發起人B先生一開始就認識到了議事規則的重要性，邀請筆者給予指導，并得到了另外兩位創始人的認同，其他兩位也未表示過反對。于是創始之初的章程制定、議事規則確立等基礎構建就是按照“羅伯特議事規則”的。筆者受邀擔任股東會議和董事會議的主持人，中立地主持議事規則。在貫徹議事規則的同時，筆者一直努力講解為什么要制定議事規則，其背后的理念和價值對于長久合作為什么是必需的，來培育企業治理的規則。

　　這是一個典型的中國式的草創企業，很自然，傳統的合作套路和議事規則與引入的現代合作理念會有不少碰撞。

　　傳統的套路喜歡背后“點對點溝通”——A對B不滿，跑去找C說“B怎么這樣”。但在會場上大家卻表面和氣，忍著不說。矛盾于是積聚，待到忍無可忍時才到會場上爆發，拍桌子瞪眼睛地擰著來。

　　議事規則促使著每個人能把矛盾擺到桌面上，討論的不是你長我短，不是情緒宣泄，而必須是解決問題的“動議”。議事規則保護你的私人權益，同時也要求你擔負起“問題解決者”的責任，因為你自己就是“主人”。你必須對不滿的事情提出明確、具體、可操作的解決方案。你若提不出解決方案，或者你的解決方案不能得到足夠多的理解和支持，那抱怨又有何益？把動議擺上桌面，用議事規則來說服、修改、妥協，把各方的訴求都包含進來，放棄那些確實不能贏得多數認同的訴求。不斷重復這一過程，及時揭示化解矛盾爭議，才不會導致最終的分崩離析，這就是“吵而不破”的奧妙。

　　議事規則的奧妙漸漸在潛移默化中為大家理解，但是傳統的慣性仍然很大。合作一年多之后，股東會和董事會曾一度簡化甚至暫停，傳統的“點對點地做思想工作”的方法再度占了上風。隨著業務的發展，和那位前輩協議和平離開后，幾位合作者之間的關系越發錯綜復雜起來，“思想工作”的方法已不再能平息尖銳的矛盾。這時多數人又開始覺得，需要回到“議事規則”的軌道上來。

　　于是他們又重新邀請筆者，正式恢復董事會議和股東會議。此時的場面，矛盾相當激化，“各起爐灶”不時冒出嘴來。不過仔細盤算之后，大家又發覺，合作的收益可能更大。

　　筆者被邀請回來后，首先面對的是利潤分配的問題。這是一個股東會層面的議題，它最終需要四個股東以一人一票的方式來表決通過（企業的股權結構細節從略），不過麻煩很多。

　　面對這個棘手的局面，筆者努力分別與各方做了幾輪的溝通，先搞清楚每個人心中的期望，同時用其他人的觀點加以挑戰，幫助每個人周詳考慮自己的觀點，引導他們形成具體的動議。在此過程中，筆者反復強調創新、折中、妥協的理念，分析合作的優勢，提醒他們的方案要能夠贏得多數的支持，必須同時考慮別人的訴求和調整自己的期望，修正所提出的方案。

　　正式的董事會議開得很激烈，開了幾次才進入最終的表決。在傳統思維的慣性下，情緒宣泄不斷突破規則而出，因此筆者不得不在主持工作中逐漸收緊議事規則。剛開始，一些情緒的表達雖然有跑題和人身攻擊的問題，但還不太明顯，所以筆者作為中立的會議主持人，并沒有一味制止，只是加以提醒。有趣的是，以前播下的議事規則的種子，已經在這家企業生根發芽，即使是情緒性的表達，也是逐個發言，很少互相打斷。

　　隨后提出的修正案有的被通過，有的經過調整后得到通過，有的則被否決了。在反復的調整中，方案越來越成形，接近到各方都可以接受的局面，雖然每個人都還是有失有得的。可這時大家的爭執反倒更激烈了，辛辛苦苦辯論出來的方案，眼看就有流產的危險。　　筆者仔細觀察后發現，其實大家的分歧只在幾個百分點之間。這幾個百分點所對應的利益金額按理來說，早已不是什么大不了的，很難說他們彼此爭的只是個面子。

　　好在，休息之后大家繼續辯論。按照議事規則，提不出新的修正案，也沒有新的觀點需要表達，發言次數也已用盡，那就該進入表決程序了。

　　有趣的是，在主持人問到“所有贊成通過這個方案的請舉手”時，四個人全都舉起了手。大家都松了一口氣，主持人建議大家鼓掌慶祝這一成果，每個人露出了笑容。

　　這個過程當中，大家感受到了彼此的訴求，通過修正案把訴求明確，通過辯論理解別人的立場，通過表決了解多數人的共識。在不斷的表決中，大家互有收獲，也清楚了最后的方向，更確定了合作的必要性，最后表決時作理性的讓步。這正符合堅決地主張、積極地妥協的要求。

　　最后補充一點，在一個企業內推行議事規則需要有關鍵人物首先產生覺悟，本案中的B先生就是這樣一個關鍵人物。B先生是最早的發起人，他的主張因而受到重視，兩位進而支持，另兩位沒有反對，這就形成了一個多數認可的局面——讀者在嘗試應用議事規則的時候請注意，“羅伯特議事規則”不是一種強制性規則，它在一個會議機構中的應用，需要得到多數成員的認可才行。 

孫滌、袁天鵬