“多品牌戰略”是許多企業，特別是快速消費品業內慣用的品牌策略，企業往往會針對不同的目標市場、不同類別的產品設立“品牌群”，而到底創立多少個品牌才是合適的，品牌之間是相互獨立，甚至成為一種競爭關系？還是設立聯動機制，形成協同效應……都是企業管控“品牌群”繞不開的話題。

　　概括來說，企業推行多品牌的路徑通常有兩個：第一，利用已有的知名品牌延伸開發出多個品牌；第二，推出看似和原品牌乃至原企業毫不相干的全新品牌。具體選擇哪條路徑則要依據企業發展階段、產品類別和目標消費市場而定，比如當新產品和原產品的品類、功能訴求差別過大，甚至沖突時，就適宜從“零”開始，重新打造一個全新的品牌，否則只會稀釋原有品牌的價值，又會拖累消費者對新產品的認知。

 　　此外，當企業原有運作的品牌是針對中、低端市場，早在消費者的心智中形成了固化的中低端印象，而企業又希望進入高端消費市場，也適宜推出全新的品牌，白酒業的瀘州老窖(000568,股吧)就是一個例子：上個世紀，瀘州老窖曾是中國白酒業的代表性品牌之一，但九十年代后選擇了“名酒變民酒”的路徑，以低價、多產品和迅速走量的策略沖擊市場，當意識到高端品牌對企業美譽度和利潤率不可替代的重要價值后，瀘州老窖集團發現其品牌已經被局限在中低端市場了，很難再“拔高”。

　　于是，瀘州老窖集團決定打造一個全新的白酒品牌，沖擊白酒業“奢侈品”的陣營。2000年3月，“國窖1573”在糖酒會上應運而生，也和瀘州老窖構成了瀘州老窖集團的品牌金字塔：前者針對高端市場，走“限量提價”的路線，爭取成為第一商務用酒和奢侈酒的代表，占據塔尖。后者衍生出龐大的中低端子品牌和產品，構成塔基，在市場上注重穩價走量。

　　這是一種“雙品牌塑造、多品牌運作”的典型路徑，其他行業也不乏此例，比如汽車業的豐田，針對A級車、B級車和SUV等細分市場，都有相應的成熟子品牌，在豪華車市場上則是LOGO和品牌名都經過重新設計的“雷克薩斯”。不過，由于白酒業自身有著獨特的個性，這在客觀上也給“管理品牌”家族帶來了更復雜的挑戰。

　　比如白酒的消費者，特別是高端白酒的消費者往往是感性的，更注重精神上的感受，而“酒水”的價值其實很難像汽車產品一樣去體驗和量化，因此，白酒奢侈品尤其需要給消費者精神層面上的消費理由，比如茅臺(600519,股吧)的體驗和價值在于其特殊的高端消費人群為品牌增添了光環效應，但這個價值是如今很難模仿的，那么“血統”和“歷史文化”就成為許多白酒高端品牌必須依賴的基石。而國窖1573從某種意義上來說，還是一個新品牌，反倒是瀘州老窖是有著悠久的歷史和文化沉淀。如何為新品牌注入文化內涵，還需要時間的陳釀。

　　此外，白酒業慣用的發展路徑是“打品牌、包裝、招商、渠道”，而不是真正從消費者的利益出發來設計品牌和產品，因此往往“釀造”過度，一個品牌下面可能衍生數十個龐大的子品牌家族。就如瀘州老窖在九十年代為了沖量，發展出多個子品牌涌向市場，而當時白酒業也時興“品牌買斷”。 2004年5月副總經理張良接受《成都商報》采訪時表示，打著“瀘州老窖”的牌子進行市場爭奪的酒一共有600多種，最便宜的酒只有四五元錢。這種各種主品牌、子品牌、關聯掛靠品牌紛繁復雜，在市場上“自相殘殺”的情況，很容易讓消費者和渠道終端眼花繚亂，真假難辨，短期內可能走量效果明顯，但從長期來看，不但不利于消費者對品牌的記憶，也在一定程度上造成了渠道上價格體系的混亂。

　　瀘州老窖曾在2002年、2003年進行了兩次大“清洗”，2004年更是砍掉了51個子品牌，收縮品牌戰線，但“剝離”和重新梳理品牌體系最大的阻力恐怕不是管理層在戰略上的認知，或者是“回歸消費者利益”的口號，還是來自于渠道、經銷商錯綜復雜的利益糾葛。如今，瀘州老窖旗下分為國窖1573和瀘州老窖兩大品牌，每個品牌下面都有二十多個子品牌，再加上一批脫離在兩大品牌體系外的“其他”品牌，依然存在一個龐大的品牌家族，如何從十指用力到二指發力，是管理層必須面對的課題。