【中國糖酒網(wǎng)營銷管理】很多商人每天都疲于在辦公室應(yīng)付企業(yè)的各種管理問題，卻總在抱怨企業(yè)的問題千頭萬緒；而企業(yè)家卻頻頻出現(xiàn)在各種公眾場合，總是給人無所事事的印象，說到自己的企業(yè)卻信心百倍。企業(yè)家管理企業(yè)與商人們就是不一樣。其實，企業(yè)的結(jié)構(gòu)和設(shè)計才是最基礎(chǔ)、最重要的。

　　過去的二三十年中，一批曾經(jīng)非常成功的企業(yè)大都走過了這樣相同的路徑：創(chuàng)始人帶著一幫兄弟們打天下，隨著企業(yè)的擴大，大家越來越忙、越來越累，到頭來才發(fā)現(xiàn)，原有的方式根本無法管理企業(yè)。但因為積重難返，在資金或規(guī)模達(dá)到相當(dāng)?shù)漠?dāng)量時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的最終歸屬是一堵無法逾越的墻。

　　事實上，這個問題早在上世紀(jì)20年代美國的快速工業(yè)化時代就已經(jīng)出現(xiàn)。以通用汽車為例，當(dāng)時的通用日益多元化，規(guī)模迅速膨脹，使得原有的集中式管理無法滿足快速擴張，也無法響應(yīng)市場需要。分權(quán)管理怎樣分而不亂呢？財務(wù)集中管理怎樣管而不死呢？董事長斯隆解決了這個“撞墻危機”。他借鑒了政府管理體系的全面預(yù)算管理制度，在通用汽車率先實施了事業(yè)部制。

　　我并不是說事業(yè)部制，或者全面預(yù)算管理制度是通行的管理構(gòu)架盡管全世界幾乎所有的大、中型企業(yè)采用的都是這種架構(gòu)但商人應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)家從公司結(jié)構(gòu)的角度來思考和著手管理，而并非去疲乏地解決細(xì)枝末節(jié)的問題。尤其是那些已經(jīng)上規(guī)模的民營企業(yè)，必須通過組織形式的轉(zhuǎn)型來迎接更大規(guī)模的質(zhì)變。