自從當年盒子戰略失敗后，陳天橋已很少在公眾面前發聲。這既是陳不愿拋頭露面的性格使然，也有身體欠佳的原因。知情者稱，相比依然習慣深夜給下屬回郵件的馬化騰，陳天橋現在每天現身辦公室的時間通常只有三個小時，其余時間均在陪伴妻兒。

　　外界對陳天橋的評論褒貶不一，他是個精明的商人，諳熟資本財技，2005年收購新浪盡管受阻，他最終仍賺到9000萬美元收益。陳同時又是個富有想象力的戰略家，其布局往往令人嘆為觀止。但他對產品的感覺顯然不如馬化騰或者丁磊，在其領導下，盛大的核心游戲業務先后被騰訊和網易超越，游戲之外又缺乏重量級的業務創新，至今大多數收入仍來源于網游。最近的酷6裁員事件更讓他蒙上了“冷血”的罵名。

　　熟悉陳天橋的人對本刊評價，他對業務和對人的判斷完全可以從投資收購視角來看，他是一個喜歡看數字的管理者，重視投資收益回報。如果他對某人的戰略設想感興趣，會給予大量資源支持，但如果短期內無法取得回報，他又會毫不手軟走馬換將。盛大的“講道理”文化也體現了陳的性格。“講道理”即用準確的數據、嚴謹的邏輯、規范的民主、負責任的獨裁去做事，凡事不講空話。“陳天橋非常惜才，重戰略和邏輯甚于執行。”

　　陳的強勢作風在收購整合中體現無余。盛大為了實現自己的宏大布局，總是希望資本運作來對收購公司實現控股。即使沒有絕對控股的企業，“哪怕占一二十個點，陳也認為要聽盛大的。”盛大的一位前投資部員工對本刊說。

　　這種作風并不會特別令人愉快，特別是其稀釋創始人股份爭奪企業控制權時。“李善友一年之內股份稀釋從10%到5.54%，盛世驕陽創始人徐蕾蕾一年內股份稀釋從70%到大約5%，收購來的皮皮作價1億美元如此之高也是為了稀釋創始人股份。”前酷6副總裁郝志中稱，陳天橋習慣將收購來的公司在一年內稀釋掉原團隊的股份。“只要他認定的事，沒人能改變的了。”這種控制導致的結果是，沒有足夠人才可用的情況下，陳天橋只能將自己身邊核心權力圈的高管派駐收購整合的企業中。但他并不能只靠自己活著親戚、同學、老鄉組成的核心圈子來解決這一切布局后的現實問題，這對38歲地陳天橋是個考驗。

　　陳天橋對互聯網產品的理解或是他最大的短板。“我們總說橋哥可能在高位待得太久了，他就在他的世界看互聯網，比如現在電商很熱，但他不認可電商，覺得那東西太累太重，移動互聯網他認為就是以前盒子的東西，不覺得這多么新鮮。”有盛大的離職者抱怨，“在盛大體系里留下的人永遠都是順從他的，是適應這套邏輯的，有自己想法主見的人在盛大體系里很難容得下。”

　　但即使如此，盛大在很多離職員工看來，仍是一家“非常值得人留戀的公司”。有員工評價，盛大的氛圍很好，人員之間合作很單純。而且，“盛大最初搞盒子大家看著像玩概念，現在仍覺得是在玩概念，但是盛大并沒有倒掉，而是因為盛大有很好的運營和管理體制。否則不能解釋盛大為啥產品做的爛，但整體還是能夠掙錢。”

　　為提升管理效率，陳天橋曾正指派CIO米丹寧為盛大網絡開發了一系列管理系統，讓員工像打游戲升級一樣，積累自己的工作經驗值，依靠制度去激勵員工，盡量剝離人管理人的因素。其目的在于：管理者走了，整個體系受到的沖擊并不大，而他能夠將管理半徑擴大到每一個員工。他并不必親自去看員工的日常記錄，有了這套系統，任何決策過程和結果都能記錄在案，互聯網資深人事張露對本刊說。

　　善于構思大戰略的陳天橋或已重新出發。今年以來，陳天橋迅速推行盛大向社區化和移動互聯網的戰略轉型，其先后發布基于網游的社交平臺糖果社區、位置服務社區（LBS）切客、輕博客網站推他，推動盛大游戲等核心業務進行社區化改造，并投資了N多網、安智網等一批移動互聯網初創公司。

　　盛大走過12年之后，陳天橋正尋找再造盛大的新契機，這一次他能成功嗎？