曾有多年大型集團高管經(jīng)驗的資深投資人、戰(zhàn)略管理和產(chǎn)業(yè)整合專家戴劍告訴記者，公司做出業(yè)務(wù)分拆決策不外乎三種情況。

　　一種是公司旗下各個事業(yè)部的發(fā)展存在不均衡，其中有些業(yè)務(wù)已發(fā)展成熟，這些有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T好比是母公司一手養(yǎng)大的孩子，在長大后需要更好的生存空間，故以分拆業(yè)務(wù)的形式“自立門戶”，成立子公司（SBU）來實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的價值最大化。

　　其次，有些多元化經(jīng)營的集團公司，往往旗下有多個產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性并不密切，出于對某些產(chǎn)業(yè)未來獨立上市的考慮，同時集中精力經(jīng)營其核心業(yè)務(wù)，也會將這些業(yè)務(wù)單元進行分拆，母公司以投資控股的形式對旗下產(chǎn)業(yè)進行集團化管控，讓母公司和子公司形成清晰的戰(zhàn)略、經(jīng)營管控模式，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　另一種則是一些大型集團（尤其是跨國公司）會將旗下優(yōu)先發(fā)展次序靠后的若干業(yè)務(wù)條線重組打包成新的事業(yè)部，進行分拆，這一決策背后的目的通常是為了單獨出售這塊業(yè)務(wù)。

　　在崔自力看來，無論是出于怎樣的分拆目的，現(xiàn)下對于不同行業(yè)的公司而言，已經(jīng)并非一概以大論強，更多時候?qū)I(yè)與否才是公司強大的標志，而這在一定程度上成為了公司分拆的共因。

　　他以淘寶的分拆為案例向記者解釋，淘寶已介入諸多領(lǐng)域，越做越大之后也面臨不專業(yè)的困惑，公司真正的特長反而不容易凸顯。此外，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，創(chuàng)新尤為重要，公司做大的同時可能會壓抑創(chuàng)新，而現(xiàn)將每塊業(yè)務(wù)獨立出來讓其靈活地面對市場可能更容易激發(fā)各自的創(chuàng)新動力(310328,基金吧)，讓它們更具有市場競爭力。

　　持相同觀點的易觀國際分析師陳壽送也認為，從公司管理的角度來看，淘寶的這種分拆運營更有利于各條業(yè)務(wù)線的獨立發(fā)展，幫助業(yè)務(wù)從系統(tǒng)中擺脫大而全的官僚化體系。

　　“由混合競爭走向?qū)I(yè)化競爭，產(chǎn)品細分化管理是公司在面對行業(yè)激烈競爭時最為有效的戰(zhàn)術(shù)。”崔自力強調(diào)。

　　除此以外，對核心團隊的把控在公司業(yè)務(wù)分拆過程中也起著至關(guān)重要的作用。戴劍表示，子公司在分拆以前，其管理層的利益隨著大盤走，相關(guān)激勵尤其是股權(quán)激勵不會和其他業(yè)務(wù)板塊差異太大，而在分拆（尤其是上市）之后，成為相對獨立的業(yè)務(wù)板塊，管理層的利益和公司的成長、股價密切相關(guān)。“這對于激勵子公司管理層是個契機，借業(yè)務(wù)分拆之際重新將股份洗牌，最大程度地調(diào)動子公司管理層的積極性，讓他們在實現(xiàn)股東財富最大化的同時也實現(xiàn)自身利益的最大化。”

　　同時，戴劍指出，成熟的資本市場向來對業(yè)務(wù)繁雜、主業(yè)不清的公司普遍估值不高，大型集團公司業(yè)務(wù)分拆是從一個聚合市場走向一個細分市場的過程，分拆后公司的業(yè)務(wù)脈絡(luò)會更加清晰，這在一定程度上有利于資本市場對其重新定位和估值，而這也給了資本一個潛入的機會。

　　“在集團分拆業(yè)務(wù)的背后資本的影子無處不在，無論是收購整體剝離的資產(chǎn)，還是引入風(fēng)險投資來加快分拆子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，資本這只看不見的手都可以助推目標公司在細分領(lǐng)域快速做大做強，進而提升公司的整體價值。”