社會形態發了變化，消費者變了，生產方式變了，企業組織形態也在變化。德魯克說組織有三種：一種叫做軍隊型，一種叫做交響樂團型，一種叫做網球雙打型。顧名思義，軍隊型就強調大家齊一的動作、一模一樣的高度服從、一模一樣的管理，把每個人的個性全部消磨掉，然后變成一個生產機械上的小鏈條。我們經常看到的管理是定規則，行賞罰，往往是沒事就罰。為什么“中國制造”想轉型為“中國創造”這么的困難？因為我們在軍隊型管理之下思想沒法解放，我記得當年的臺灣聯考有一個笑話，當局希望下面思想解放，故意出了一個作文題—《推動搖籃的手》，要大家寫自己母親的感人故事，但90%的考生都會如是寫：臺灣就是那個搖籃，蔣經國就是那只手。

　　交響樂團型的管理最典型的代表叫做大規模專業化生產，它需要很專業的知識，但卻又是呼應大規模生產需求的。比如一旦發生重大車禍，有人送進醫院，一群醫生護士就沖出去，量血壓的、輸血的、止血的、抬擔架的，送到急診室，外科醫生怎么做，做什么，誰帶什么東西進來都井然有序，里面充滿了各種專業知識，背后有一套“腳本”，如同樂譜。

　　網球雙打型的特色在于所有的員工是在一個共同目標之下應付層出不窮的狀況。每一次面對的情況都不同，要靠大家的默契來完成。這種組織將越來越多，它的毛利率會在50%以上，而現在工廠的毛利率只有3%~5%。

　　再回過頭來看勞動力，當企業變成知識型企業的時候，盡管員工還在組織里上班，但生產工具卻在員工的腦子里，每個人都可以將生產工具隨身帶，有了電腦之后就更簡單了，離職時，只要用U盤把公司電腦上的資料弄走，再把資料刪除，生產工具就全部被搬走了，其他什么都不用帶，就算不刪除，人脈、知識都帶走了，資料留給企業了，但企業不一定有能力使用。怎樣管理這樣的人，東西都在他們的腦子里，在他們的技術中，他們帶著生產工具，愛來就來、愛走就走。管理因此要發生重大變革，今天的管理不可能再使用控制他人行為的方式，只能讓每個人接管公司。

當責不是負責，負責是有一個工作流程，當責是說有某個方向，大家共同往那個方向走，某人負責一個團隊，把它帶到山頭，攻下山頭，這是方向。自定目標、自定行動、自定工作法則、自定規章流程，甚至將人事權下放，自己挑自己的團隊成員，再甚至由自己管理財務，但是大多數的企業在財務上是集中管制的，財務權不見得能全部下放。規章、制度、流程那都是員工自己的事，只要方向一致，甚至工作目標都可以挑，從前德魯克講目標管理時，就開始有這樣的觀點。因為他發覺知識勞工是有發言權的，所以工作目標是談出來的。

　　我們的企業還沒有學會將知識用在知識上，諾大一個中國，沒有產生一個諾貝爾獎得主，而一個IBM實驗室可以產生一堆諾貝爾獎得主，它是怎么管理的？這需要我們的企業家們思考。