從經營形式上分析，德隆國際本身不從事具體生產經營活動，只掌握投資控制和產權管理，因而是一種典型的單純控股型集團公司，又可稱為控股公司。有人稱其為類金融控股公司，這是從其產業資本與金融資本的相互融合上定義的，在西方被稱為財團。
　　客觀上，國內金融業總體上仍處于政府管制狀態;主觀上，德隆還未來得及打造出其核心金融機構或“金融旗艦”，因而德隆鼎盛時也不能稱為財團。從組織形態上看，德隆只是一家由母子公司控股體系形成的集團化公司。

　　德隆也曾將美國的通用電氣(GE)作為標桿企業，并出巨資先后與多家國際一流的咨詢公司合作，致力于打造中國的GE—有產業基礎的戰略型控股公司。那么，德隆有可能成為中國的GE嗎?

　　從GE投資進入中國內地就能看出GE成熟的戰略管理能力：GE的25個業務集團均染指中國內地，但其中只有8個(工業產品)業務集團真正進入中國，即在中國建有合資企業。由于中國金融領域政策開放程度的限制，金融服務集團僅僅在國內設置了辦事處。

　　GE對進入中國這樣的新興市場，采取穩扎穩打、步步為營的策略，根據新興市場不同的發展階段，選擇不同的業務進入：

　　1.經濟發展必然首先促進基礎工業(如能源、交通和建筑等)的突飛猛進，這將為生產對經濟周期不敏感的基礎工業產品的“長周期業務集團”(占GE凈利潤的40%)帶來無限商機。在此戰略思想指引下，1991年，GE醫療系統集團(亞洲)公司率先進入中國市場，與中國醫療衛生器材進出口公司組建的合資企業—航衛通用電氣公司在北京注冊成立。

　　2.隨著房地產和消費電子在推動中國經濟發展進程中的貢獻日益增強，生產對經濟周期敏感產品的“短周期業務集團”(占GE凈利潤的20%)的時機逐步成熟，GE的消費產品集團、塑料集團和特種材料集團等相繼進入中國市場。

　　總之，GE在中國的業務組合相得益彰，八大業務集團的“此起彼伏”，足以保證其在經濟周期各階段都能贏利，這就是一種成功的風險規避策略。

　　而德隆提出其產業整合思想開始于新疆的“紅色產業”番茄醬，但直到德隆危機爆發，自身番茄醬產業被疆內最大競爭對手建設兵團收購，德隆的市場份額也只與建設兵團打成平手。

　　德隆對新疆水泥產業的整合更能說明問題。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產量合計為250萬噸;2002年，這一數字超過了550萬噸，占全新疆水泥產量的一半以上，但規模優勢卻沒能體現，其單位成本也絲毫沒有降低，反而大幅上升了!德隆年報顯示：如果剔除補貼收入，連續2年凈利潤僅幾百萬元，但水泥行業的市場背景是：中國基礎建設與城市的迅猛發展，給水泥行業帶來了很好的發展機遇，2003年水泥價格平均漲幅至少在30%以上，許多地區都出現了多年不遇的“斷貨”現象。

　　看來，與其說是德隆擅長產業整合，倒不如說是擅長收購兼并;與其說是擅長購并，不如說是擅長為購并所配套的“融資財技”。等到了為“財技”而配套時，單純為了維持股價也要陷入“坐莊”的被動局面這或許就是德隆為炒股越辯越“黑”的重要原因吧。

　　正由于德隆沒有清晰、甚至是起碼的戰略定位，因而也就沒有特定的產業選擇而四面出擊，所有的傳統產業都可以嘗試，為進入新的領域擴張而不斷融資，最后導致超常規負債而走向破產;由于沒有明確對所進入產業的市場地位(壟斷、主導或領先)理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不斷擴張，除了番茄醬外沒有一個產品或產業的經營規模真能做大，更不用講主導國內市場;由于沒有相應的競爭策略(如獨特的定價體制、采購渠道或經營模式)，產業整合之路必然漸行漸遠;由于沒有系統而科學的戰略轉型(外部擴張期或內部整合期)，德隆越來越龐雜的管理組織架構日益為戰略所累，戰略投資的“火車頭”跑得越快，集團資源整合的“散架”來得越早(如水泥產業的整合未能有效控制管理成本)。

　　要知道，沒有相當的行業管理經驗和資源動員能力，你可以去收購競爭對手或目標企業，但不可能有真正的整合和管理能力，必然發生消化不良收購不等于整合。難怪有人認為，從德隆提出戰略定位的那一刻開始，其結局便命中注定了。