在擺動中達到平衡狀態

“渠道扁平化”無疑是近年渠道管理領域最熱門的詞語之一。熱到什么程度？眾多消費品廠家都成了“扁平化”的粉絲，甚至到了走火入魔的地步。
廠家扁平化的花樣，駁雜不一。有的深，有的淺；有的直接，有的間接；有的粗暴，有的懷柔。但都有兩個共同的行為特征：第一，無視經銷商主權，以大欺小，倚強凌弱，恣意對經銷商實施“外科手術式打擊”，侵占或者損害經銷商的利益。第二，橫看豎看都覺得經銷商不是那塊料，廠家迫不及待走上前臺，卷起衣袖，直接運作終端，搖身變為“掌控終端”的實施主體。
常見的“外科手術式打擊”方法有：
1.取締省市總代理層級，廠家一步到位，直接扁平到縣級甚至鄉鎮。
2.肢解大經銷商：即便是縣城經銷商，月銷售超過50萬元，往往會以資金不足為由，予以強行肢解。明眼人都知道這罪名是“莫須有”，說穿了，主要原因還是廠家怕經銷商大了不好駕馭。
3.“切割經銷商”：按照不同的產品、不同的渠道、不同的區域，重新設置廠家認為有終端優勢的經銷商，意欲讓終端通路網絡更密實。
4.“廢除經銷商”，廠家設立直營所：廠家在一些重點城市，直接廢除經銷商制度，改設為營業所。營業所是廠家的直屬分支機構，一切行動聽指揮，名義上能堅定不移地貫徹廠家直控終端的策略。一個中等規模的營業所，往往有一支數十人上百人不等的線路隊伍，有一個中心倉庫或者同時擁有幾個衛星分倉，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個集商流、物流、資金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。
5.架空經銷商：廠家針對一些重要地區，設置“前進所”。顧名思義，前進所就是向前推進的“營業所”。不同之處在于仍然保留經銷商制度，但廠家會派駐一組自己的人馬。由于廠商之間的思想意識沖突、工作分工和利益再分配矛盾突出，廠商間干脆劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流，經銷商弱化成一個單純的物流平臺，亦作物流經銷商。
6.弱化經銷商：在一些中小城市（比如三級城市），池塘小，魚蝦少。但廠家的手還是很長，生怕山高皇帝遠的經銷商會誤了開疆辟土的大事，廠家依然派駐1～2個助理業務代表專門精耕終端。專員之所以“專”，并非專業，而是專屬，具有排他性，不得也不會幫助經銷商做該廠家以外的其他事情。

難以為繼的扁平化

表面上看，渠道扁平化是個無往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例，給外人的感覺都是運斤成風，如臂使指，很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲。
但霧里看花分外美，個中酸楚幾人知？渠道扁平化企業最致命的問題是容易入不敷出，讓廠家陷入山窮水盡、舉步維艱的地步！
首先，人事費用是當下企業痛苦指數最高的難題。當渠道扁平化后，銷售人員無疑會以幾何級數增加，人事費用自然是個天文數字。以某知名香辣醬企業為例，渠道扁平化以前，主要依賴各地的總經銷商，業務人員不到百人，年銷售20多億元。砍掉省市總經銷商后，渠道扁平了兩級，但廠家駐地業務人員增加10倍，銷售增幅僅10%，邊際費用遠遠大于邊際效益，喝了一杯苦不堪言的悶酒。再以大家津津樂道的臺灣企業所擅長的營業所為例，如今的日子更是凄凄慘慘戚戚：一個中等規模的營業所，人員薪資每個月就差不多20萬元，沒有三五百萬元的銷售產出，無異于找死。所以，即便一些快消品的龍頭企業，這些年也相繼關停并轉了不少沒有效益的營業所，而恢復了經銷商制。（必須說明的是：人員增加與業績成長并非正相關。因為經銷商業績總體增長，往往受限于資金條件、倉儲條件、配送條件等因素的制約，并非單純的人員增加就會有等比例的邊際產出，有興趣的朋友可以閱讀微觀經濟學的生產函數曲線。筆者也曾實地驗證很多代理多品牌的經銷商，廠家都派來了自己的隊伍，盡管人員加總起來是經銷商原先隊伍的好幾倍，可經銷商業績總體增長卻甚微，更不要說同比例增長。）
其次，從外部看渠道雖然扁平化了，但內部管理層次卻垂直高聳化，管理成本自然水漲船高。尤其是那些身處江湖之遠的散兵游勇，如果沒有有效的遠程管理手段，滋生的營銷腐敗和浪費的市場資源，對于中小企業來說，簡直就是一場噩夢。
 

逆向回歸，大勢所趨

“扁平化”與“深度分銷”這個孿生兄弟的命運非常相似，都到了難以為繼的尷尬地步。未來的發展趨勢究竟會怎樣呢？
答案非常肯定：廠家回縮，經銷商回歸！
之所以出現這樣的局面，除了前文所述廠家干不下去而被迫縮回的原因外，更主要的原因是經銷商有很多固有屬性優勢，在新時代下慢慢彰顯作用，以至于經銷商在與廠家的博弈中，練就了相較于廠家更為強大的市場管理能力、開拓能力。

固有屬性優勢之一：運營成本低
大多數經銷商代理多個品牌，物流層面可以一站式組合送貨，商流層面可以一個人獲取聯合訂單，擁有廠家單兵作戰所不具備的協同效應，從而大大降低市場的固定運營成本。這是個成熟和淺顯的話題，自不待言。
此外，經銷商代理的品牌中往往不乏品類優勢品牌，在與地方的KA體系、封閉渠道交易時，整合談判的討價還價能力大大提高，很多費用可以減少或者免除，也降低變動費用成本。

固有屬性優勢二：經銷商的人員更有優勢操控終端
廠家一向標榜比經銷商更能掌控終端，事實并非如此。以筆者多年實踐感悟，在掌控終端方面，經銷商比廠家往往更具優勢，其優勢端在能夠“把根留住”。
眾所周知，掌控終端要有固定的、周期性的重復建設動作來支撐，必須有一支長期穩定的基層業務隊伍來執行。沒有穩定的業務團隊，就沒有穩定的客情，如果沒有穩定的客情，即使是知名、成熟產品，客戶的接受度也不高。經銷商的地方軍雖然文化程度不高，但這些人員踏實苦干的精神和實際動手能力都遠甚于企業正規軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經銷商這個地方的打算，流動性極低，對經銷商特別忠誠和賣力。
反觀廠家的業務代表，像走馬燈似的頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業務一般急功近利，重銷售不重服務，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾，坑蒙拐騙，無所不用其極，這樣的行為在現實中不知害了多少終端，也不知害了多少執迷不悟的廠家。

在擺動中達到平衡

既然經銷商逆向回歸是大勢所趨，那么，是否一夜之間又回到省市總代理，甚至中國總代理時代呢？
答案當然是否定的。任何事物的發展變化都有一個漸變的規律，對于這個規律，不妨用管理學里著名的“鐘擺運動理論”來說明。我們把“渠道扁平化”和“渠道層級化”比喻成鐘擺的兩極，掛鐘的鐘擺一會兒向左，猶如某一時期過分扁平化；一會兒向右，猶如某一時期高度層級化。如此循環往復，互為更替，不停地在“扁平化”和“層級化”兩極間擺動，從而在擺動中達到動態的平衡。
必須提及的是：由“扁平化”到“層級化”，或者由廠家縮手到經銷商回歸，不是簡單地向原先的形態框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此時已非彼時，在不同階段下廠家和經銷商都被賦予不同的內涵，尤其是經銷商，其內部管理能力和外部開拓能力都今非昔比，是一個螺旋上升的過程。
總之，扁平化和層級化的關系，是一個在擺動中平衡的藝術。在物理學上，鐘擺的擺幅可以計算，但在渠道管理領域，我們就很難定量計算集權和分權的擺幅大小了。
但不管怎樣，任何鐘擺一定有一個軸心和一個中軸，否則就不能稱其為“鐘擺”。轉換到渠道扁平化和渠道層級化的關系中，同樣有一個軸心和一個中軸。

1.一個“軸心”：優勢互補，締結雙贏
尺有所短寸有所長。廠家千萬不要以為自己可以手眼通天，什么事情都可以干！廠家資源和經銷商的資源必須有機整合，經銷商現有的資源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。
大力解放經銷商的生產力，勞動者（業務代表）和生產工具（車輛、倉庫）一律由經銷商行使管轄權。廠家要果斷撤出正規軍，大膽啟用經銷商的地方軍。廠家只需派遣“黨代表”（幾個經銷商可共用），“黨代表”通過自己的智慧和專業技能，協助經銷商做人員培訓、人員激勵、市場開發策略制定、執行計劃分解、過程追蹤、績效考評等“生產關系”方面的事情。
廠家如果想增強渠道控制力，可以通過提供生意發展基金等利益杠桿來完成（共同支付人員薪資、車銷補貼、封閉通路開拓獎勵等）。

2.一個“中軸”：經銷商能力增長速度
不可否認，現實中大多數經銷商的管理水平還不敢恭維。但不管怎樣，在與廠家這些年生與死的博弈中，經銷商的路線管理、客戶管理、分銷訂單管理、績效考評等基本管理能力也逐步完善起來。一些出類拔萃的經銷商，其管理能力已經達到甚至超過一線企業的水平，讓我們看到了經銷商的未來和希望。顯然，經銷商群體水平成長越快，廠家縮手就越快，就越容易在擺動中快速達到平衡