為什么是領導者的對立面，而不是競爭者的對立面？原因有二：

　　1、因為領導者的概念已然深入人心，以“非可樂”的形態(tài)進行直接的對立，易于被消費者認知。

　　2、與領導者對立，形成挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，能夠快速的被消費者歸入現(xiàn)有的心智模型。

處于品類第二位的品牌獲得了成功，甚至戰(zhàn)勝領導者，毫無例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰(zhàn)略。被經(jīng)常引用的案例包括寶馬與奔馳、真功夫與麥當勞。

　　這里還需要對對立戰(zhàn)略作出兩點特別的說明：

　　1、消費者心智拒絕一家獨大，比如騰訊、百度，完全壟斷了市場，市場中也存在這極多反對的聲音，只是無奈而已。

　　2、對立戰(zhàn)略其實也是開辟新的品類，同樣是形成新品類中的第一，只是新品類戰(zhàn)略更有針對性而已。

　　附：簡評科特勒的營銷戰(zhàn)略模型

　　原文：

　　為市場領先者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補缺者設計營銷戰(zhàn)略

　　營銷戰(zhàn)略取決于該公司是否是市場領先者、挑戰(zhàn)者、追隨者或補缺者。

　　市場領先者在相關(guān)的產(chǎn)品市場中擁有最大的市場份額。為了保持優(yōu)勢公司的地位，該領先者開展了3項活動。

　　首先，為了擴大市場總需求，領先者總是在尋找產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用法。

　　第二，為了保護現(xiàn)有的市場份額，市場領先者可以采用多種防御方法：陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、防守反擊、運動防御和收縮防御。一個久經(jīng)世故的領先者為了保護自己，他努力做好每件事情，而不給競爭者的進攻以可乘之機。

　　第三，領先者還可以努力增加其市場份額。如果高的市場份額水平能增加盈利率和公司的技術(shù)不會招致反托拉斯行動的話，增加市場份額是有意義的。

　　市場挑戰(zhàn)者向市場領先者和其他競爭者進攻，以爭取更多的市場份額。挑戰(zhàn)者可選擇5種進攻戰(zhàn)略：正面、側(cè)翼、包圍、繞道和游擊，以及它們的組合進攻。作為特定的進攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者還可用價格折扣、廉價品、名牌商品、產(chǎn)品擴散、產(chǎn)品或渠道創(chuàng)新、改進服務、降低制造成本可密集廣告戰(zhàn)略。

　　市場追隨者是一個不愿擾亂市場形勢的居次要地位的公司（在市場領先者后面），它希望維持其市場份額和平穩(wěn)行駛。然而，即使是市場追隨者也必須有戰(zhàn)略，以維持和增加其市場份額，并擴展市場。市場追隨者的角色有：仿造者、緊跟者、模仿者、改變者。

　　市場補缺者是一個選擇沒有大公司服務的小細分市場片的公司。補缺者在傳統(tǒng)上是小企業(yè)，但大公司今天也參與和推出補缺戰(zhàn)略。補缺的關(guān)鍵是專業(yè)化。補缺者應選擇一個或幾個下列專業(yè)化的領域：最終使用、垂直層面、顧客規(guī)模、特定顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特色、工作過程、質(zhì)量/價格水平、服務或渠道。

　　多種補缺一般比單一補缺更有優(yōu)勢。

　　科特勒理論構(gòu)筑起了基本的戰(zhàn)略模型，但科特勒的確忽略了消費者心智的認知，市場永遠存在于消費者的認知之中，這才是營銷的終極戰(zhàn)場。從這個意義上而言，戰(zhàn)略的根本就是構(gòu)筑系統(tǒng)的說服藝術(shù)。

　　定位理論也是針對傳播過度的時代所設計出的傳播策略。之后再由傳播策略演化并反作用于企業(yè)自身的戰(zhàn)略。新品類戰(zhàn)略的理論亦由此導出。