除了動機，還需要判斷機會是否值得一試，實現目標需要什么？許多海外并購活動都缺乏對市場和文化的足夠了解。英國零售商瑪莎百貨（ Marks and Spencer）于 2008年在上海開了中國大陸第一家店，但其管理層對香港（瑪莎百貨在香港業績良好）和上海消費習慣的差異估計不足。同時還有始料未及的供應鏈延遲問題。聚集正確的組織能力一個能實現公司目標的團隊對于抓住亞洲的機會非常重要。建立這些能力可以通過合作或者并購，取決于立足點和市場要求。其他非常有效的經驗包括完全整合的措施就是我們所說的 “整合 ”措施。這一措施將其他三項替代措施的長處結合在一起，創立了充滿活力的組織發展計劃。

　　彈性和風險管理是利用機會時另一個重要考慮因素。相比過去，現在的業務面臨更大的不確定性和揮發性。外匯的波動就是一個例子。自 2008年1月到 2009年3月，韓元對美元的匯率下跌了 40%，但在其后的五個月卻又上升了 26%。日元的匯率在 2008年上升了 21%，但在 2009年前八個月卻又下跌了 11%。甚至中國人民幣的處境也很復雜：在經濟危機中，人民幣對美元的匯率保持穩定（有效釘住美元），但其對歐元的匯率自 2009年1月以來上漲了 11%，說明歐元在這段時間里對美元匯率攀升。這些匯率的變化對采購、制造、定價和并購決策都有很大影響。

　　管理和適應政策的不確定性是另一考慮因素。亞洲的公司在這些方面有著廣泛的經驗，因為政府在制定行業政策上一直有著較大的影響。許多歐美公司需要提高這方面的能力，與政策制定者更緊密的合作，因為經濟危機給了政府更大的力量來管理公司、行業和投資。

　　全球金融危機加強了亞洲在全球經濟和產業結構中的作用。對于跨國公司來說不管是歐美公司還是亞洲公司亞洲提供的市場機會和競爭挑戰都前所未有。每個公司都需要仔細斟酌所面臨的機會，評估所處的競爭環境，進而采取最適合自身的行動。

　　實現這一目標的基礎是組織內部以能力為基礎的戰略。這意味著找出哪些機會最適合現有產能，并確定這些產能如何進行改進來最大化利用機會。同時，公司需要知道現有和潛在的競爭對手在亞洲的能力及其對這些公司未來在亞洲和全球成功的重要性。比如，中國汽車廠商設計的電動汽車，何時才能改變歐美市場的汽車行業本質，而非僅僅影響亞洲？

　　不管你事先規劃多么周全，在亞洲取得成功絕非易事。所以一個清晰的識別和建立這些能力的計劃非常必要可以通過組織發展、合作或者并購來進行。豐田和三星等企業的興起證明企業能夠迅速建立需要的能力：如果缺乏核心技能和智慧，那么接受現狀則毫無必要。考慮到亞洲的大小和可持續發展，成功的回報非常誘人。當新的亞洲跨國企業成長起來并走向海外時，失敗的懲罰同樣也會加劇。