提出者：

　　點(diǎn)評(píng)：人會(huì)期待別人對(duì)自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為;若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“比馬龍”效應(yīng)。

　　現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長(zhǎng)期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無(wú)事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開(kāi)他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的“中級(jí)人才”觀以及“讓B級(jí)人做A級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)，這些無(wú)一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實(shí)踐。

　　橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作

　　提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。

　　點(diǎn)評(píng)：有自覺(jué)性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)。 在管理的過(guò)程中，我們常常過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒(méi)有管理。

　　促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問(wèn)題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。

　　35. 肥皂水效應(yīng)：將批評(píng)夾在贊美中

　　提出者：美國(guó)前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝

　　點(diǎn)評(píng)：約翰·卡爾文·柯立芝于1923 年成為美國(guó)總統(tǒng), 他有一位漂亮的女秘書(shū), 人雖長(zhǎng)得很好, 但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨, 柯立芝看見(jiàn)秘書(shū)走進(jìn)辦公室, 便對(duì)她說(shuō):“今天你穿的這身衣服真漂亮, 正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中, 簡(jiǎn)直讓女秘書(shū)受寵若驚。柯立芝接著說(shuō):“但也不要驕傲, 我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起, 女秘書(shū)在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后, 便問(wèn)柯立芝:“這個(gè)方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說(shuō):“這很簡(jiǎn)單, 你看見(jiàn)過(guò)理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水, 為什么呀, 就是為了刮起來(lái)使人不覺(jué)痛。”

　　威爾遜法則：身教重于言教

　　提出者：美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜

　　點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以讓每一個(gè)人受益。

　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到所有分公司部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。。

　　最先創(chuàng)造走動(dòng)式管理模式的惠普公司，為推動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的周游式管理辦法。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的敞開(kāi)式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問(wèn)題需要解決，部門(mén)負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問(wèn)題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問(wèn)題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。

　　通用電氣公司的韋爾奇也是一位專(zhuān)注于帶領(lǐng)部下解決問(wèn)題的優(yōu)秀管理者。