二戰時期,德國U艇在東珍珠港異常活躍,肆意擊沉美國商船,美國海軍也因此遭受巨創。然而在大西洋(600558,股吧)的另一邊,英國人卻摸索出了一套抵御U艇攻擊的最佳方案,并迫不及待地與美國人分享經驗。

　　在格拉德威爾看來,麥肯錫的顧問們面對這樣的難題時一定會說:海軍缺乏人才思維定式,羅斯福總統應該征招和提拔大西洋關鍵戰區的優秀指揮官。但事實正是如此,當時無論是戰爭初期的哈羅德•R•斯塔克上將,還是他的繼任者傳奇人物歐內斯特•約瑟夫•金,都是海軍將領中的佼佼者。實際上,海軍缺少的并不是人才,而是正確的組織形式。英國人采用集中運作系統順利完成了這項任務,可是美軍將領卻對分散管理架構深信不疑,上司永遠不能命令下屬做什么和如何做。1942年的大部分時間里,美國海軍對德國的U艇攻擊都無招架之力,直至協調戰區所有反潛戰略的第十艦隊成立后,局勢才有所改觀。第十艦隊并沒有帶來特別的天才,而是以更嚴密的組織形式調動天才,使其工作更有效率。

　　“我們可以在美國最成功的公司中找到充分證據。”格拉德威爾說,西南航空公司絕少聘用MBA畢業生,管理人員的薪水適度,晉升也是按資排輩。然而,這并未妨礙它成為美國航空公司中的翹楚,因為它創造了一套比競爭對手更有效的組織結構。在西南航空,飛機降落到再次起飛的時間是20分鐘,需要4名地勤人員和兩個門崗(相比之下,美聯航空的周轉時間接近35分鐘,地勤人員12名,門崗3名)。

　　寶潔公司也沒有明星機制。不過,格拉德威爾認為,這并不奇怪,試問哈佛大學和斯坦福大學的頂尖MBA畢業生誰愿意放棄安然這種“職業天堂”而天天與洗滌劑為伴？如果寶潔和安然的精銳們一起玩智力游戲,毫無疑問,安然隊能輕易取勝。但是,寶潔公司卻憑借其周密的管理制度、嚴謹的營銷方法,雄踞整個消費品領導頂尖位置整整一個世紀。

　　“安然最大的敗筆曾經讓它的經理人最引以為傲。”格拉德威爾認為,在麥肯錫的術語中,他們擁有一個創意的“公開市場”。任何員工都可以根據自己的喜好申請任何工作,經理人無權拖他們的后腿,“撬墻角”行為在公司內部受到鼓勵。當凱文•漢農開始在公司內建立寬帶部門,他推出了所謂的“快速招聘項目”。全公司100余名精英被邀請到休斯頓凱悅酒店聽漢農進行項目介紹,會議室外就搭了幾個面試間。一周時間內,漢農就為其部門招到了50名優秀人才,這意味著其他部門要迅速填補50個空缺。但是,從來沒有人想到,這50個空缺可能影響到相關部門的運作,也沒有人想到穩定的既有業務才是一家公司的福音,更沒人懷疑明星員工對自我實現的極度追求可能與公司的整體利益發生沖突。

　　“這些本是咨詢顧問應該警醒的問題。可惜的是,安然的管理顧問公司是麥肯錫,而麥肯錫和它的客戶一樣都是人才誤區里的囚徒。”格拉德威爾說。1998年,安然聘請了10名沃頓商學院的MBA畢業生,而麥肯錫聘請了40名。1999年,安然聘請了12名,而麥肯錫聘請了61名。

　　“麥肯錫將自己的價值理念一字不落地灌輸給了安然。他們試圖尋找思維不受條條框框限制的人才,卻從沒想過,如果每個人都得跳出盒子思考。”格拉德威爾如是說,也許正好表明,這是盒子需要進行修補的時刻了。