有了平衡管理和透明管理還不夠,組織還需要協(xié)同管理。誠(chéng)然，大部分組織都,包含受過(guò)良好訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和有能力的員工，但是,很多業(yè)務(wù)和職能部門之間壁壘嚴(yán)重，各自為政。組織協(xié)同在今天已經(jīng)成為組織管理實(shí)踐中比較突出的問(wèn)題,特別是對(duì)于那些層級(jí)眾多、架構(gòu)龐大而且復(fù)雜的組織來(lái)說(shuō),如何實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部和外部、縱向和橫向的協(xié)同，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　基于眾多企業(yè)在協(xié)同方面存在的問(wèn)題，2006年，Robert Kaplan與David Norton出版了一本書(shū)叫《組織協(xié)同》，將平衡計(jì)分卡管理理論體系進(jìn)行了進(jìn)一步的拓展和延伸，并總結(jié)了幾個(gè)主要的協(xié)同控制點(diǎn)，如圖1-3。

　　這些協(xié)同控制點(diǎn)按照彼此之間的關(guān)系分為縱向、橫向的協(xié)同。所謂縱向的協(xié)同，就是能夠?qū)⑸霞?jí)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)分解到下一層級(jí)的單位，讓下級(jí)單位能夠清晰地知道對(duì)上級(jí)單位的價(jià)值支撐點(diǎn)和衡量指標(biāo)在哪里，從而構(gòu)建縱向的協(xié)同機(jī)制。

　　其中,董事會(huì)和總裁班子之間的協(xié)同對(duì)于治理結(jié)構(gòu)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。最近,智聯(lián)招聘網(wǎng)出現(xiàn)的內(nèi)訌事件,以及眾多企業(yè)的高管人員的離職事件,問(wèn)題就是出在董事會(huì)和總裁班子之間的協(xié)同上。其次,集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同，及集團(tuán)總部和職能部門之間的協(xié)同體現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)單位和職能部門最終能否支持公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。

　　此外,組織還存在大量的橫向組織協(xié)同的問(wèn)題,主要包括集團(tuán)總部職能部門之間、業(yè)務(wù)部門(單元)之間、業(yè)務(wù)部門(單元)下屬職能部門之間的組織協(xié)同。這些協(xié)同問(wèn)題的出現(xiàn),往往和組織結(jié)構(gòu)劃分不合理、工作職責(zé)劃分不清、考核制度不明確有很大的關(guān)系,這些問(wèn)題不能很好地控制和解決,就會(huì)造成效率低下,企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。

　　再次，除了控制好組織內(nèi)部的協(xié)同，企業(yè)還需要注意業(yè)務(wù)部門（單元）和外部客戶、生產(chǎn)企業(yè)以及供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴之間的協(xié)同，只有與它們建立共贏的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)才能最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在這一點(diǎn)上，寶潔和沃爾瑪之間建立的供應(yīng)鏈協(xié)同管理，堪稱協(xié)同管理的典范。