首先，組織需要平衡管理。我們經常看到很多的地方政府為了追求所謂的短期的GDP的“量”的增長，而忽視了對取得這個“量”的增長后面“質”的關注。企業也是如此，企業財富指標增長的同時，是否實現股東、客戶和員工價值的同步增長？2010年,眾所周知的富士康員工頻繁跳樓事件，暴露了企業管理的諸多問題。中國的許多企業都是在高速發展中轟然坍塌的，這些企業的管理者居然對危機和災難的來臨毫不知曉，確實是一件可悲也很可怕的事情。對于管理者來講，平衡和協調發展往往比單純的速度和規模增長更重要。

　　其實，早在上個世紀90年代，美國兩個財務出身的學者Robert Kaplan與David Norton就在《哈佛商業評論》上發表了一篇論文《平衡計分卡：驅動績效的量度》, 指出傳統的財務會計模式只能衡量財務結果等過去發生的績效，但無法評估企業取得財務結果所采取的驅動行為。因此，必須改用一個將組織的愿景轉變為一組由4項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效，即財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth），且適用于政府和營利型組織，如圖1-1。

　　通過這四項指標的衡量，它一方面保留傳統上衡量過去發生的財務指標，并且兼顧了取得財務指標的過程因素的衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為，并透過一連串的互動因果關系，把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，進而尋求財務與非財務、短期與長期、結果與驅動，以及外部與內部績效之間的平衡。

　　在過去的幾十年里，平衡計分卡的這套管理思想，在國外的營利和非營利組織已經廣為運用。可惜的是，到目前為止，仍然沒有引起眾多中國企業包括政府機構的足夠重視。