長旺縣城內共有星級酒店三家，好的B類店10多家，C類店無數。2004年歐陽剛代理了泰山特曲，2005年泰山特曲的8年陳正式在長旺投入和起步，隨后歐陽剛以每家A類店百萬余元的費用開始大包。以國際大酒店、紅玫瑰大酒店為例，費用投入均上百萬元，酒店內所有酒水由歐陽剛供貨，酒店方不承諾銷量，僅出讓酒水供應權。這樣一來，三家A類店的費用就是300多萬元，按通常的情況算，酒水毛利在10%多一點，這已經意味著他的總銷售額必須超過3000萬元才能保本。

        從好的方面看，由于長旺市場普遍接受A、B類店酒水加價率高的情況，歐陽剛在這兩類店的毛利率遠遠高于“通常情況下”的標準；從不好的角度看，由于銷量有限，產出有可能無法抵消成本。做大包商，最大的風險就是“開弓沒有回頭箭”，歐陽剛這三四百萬元一旦投入就意味著可能虧損。事實上，做勢或者做品牌并不是經銷商的分內職責，很難得到上游廠家或者供貨商的支持，經銷商投入越多，風險也就越大。但“要做勢就要做品牌，必須這么做”，歐陽剛認定，這是成為區域寡頭必由之路。

        歐陽剛的大包店，跟廠家運作盤中盤模式——動用大量資源啟動小盤樹立品牌，再通過外圍銷售實現價值有些類似，也是通過大包店建立市場形象，然后再推進全流通實現銷量。不同之處在于，他在樹一個品牌的同時，以不同種類的多個品牌的銷售和由此得來的盈利來分解進店成本，同時讓A、B類店以外的分銷、流通渠道來擴大和分享這些品牌提升帶來的現實利潤，讓這部分的利潤來解放A、B酒店的巨大成本。

        事實上，開始在A類店大包之前，歐陽剛在當地以及鄉鎮上就已經有很多二批商，這是歐陽剛敢于推行大包的底氣。之所以要大包，出發點只有一個：通過資金轟炸，從高端酒店和大型單位入手，樹立品牌知名度，為二批商炸開動銷之路。

        按照歐陽剛的設想，成功執行大包模式的結果是宏偉的：形成一張屬于大包商的全網，從餐飲到分銷、流通，從餐飲渠道產品變成全流通產品，當地渠道之上的絕大部分重要角色盡在掌握之中，各環節利潤都能保證，大包商策動整個市場銷售通路，區域壁壘被成功建立，后來者難以攻破。

        事實證明，他的設想成功了。從2006年第一年大包到現在，盡管也有一些其它品牌在做這方面的嘗試，長旺市場局部戰爭不斷，但沒人能真正撼動歐陽剛在長旺的地位，也沒有哪一個品牌能撼動泰山特曲在長旺的地位。這使得泰山特曲在長旺的發展形勢異常喜人，從2006年開始，每年銷售額成倍增長，2008年泰山特曲在長旺銷售額突破三千萬元。雖然準確數據難以查證，但當地泰山特曲的絕對優勢，足以說明歐陽剛全渠道戰略的成功。

        目前，近年來發展迅猛的洋河藍色經典也在猛攻長旺市場，主推產品價位與五糧春相當，搶下了不少五糧春的地盤。從調查情況來看，洋河的動作還未真正影響到歐陽剛的大包模式。歐陽剛認為這種“玩法”盡管成本高，但自己可控制，也算得心應手。只要不出政策性風險，餐飲渠道的自帶酒水不全面放開，上游的供應商能與時俱進，自己再漸漸補充一些新產品，這條路就沒有根本性的問題，頂多是適時升級而已。