中小白酒企業的界定：
　　數字化界定：年銷售額不足一億元人民幣的白酒生產廠家。近4年全國每年年度銷量超過一億元人民幣的白酒企業不足130家，年銷量超過500萬以上的白酒企業不足1500家(具權威部門統計)，而全國白酒企業的總數超過3萬家。

　　市場化界定：地方性品牌（地級市場或縣級市場）。

　　中小白酒企業的生存空間：生存空間在以幾何的速度和規模被壓縮。

　　生存空間被壓縮的生存現狀： 原來堅守的根據地市場（地級市場或縣級市場），處于強勢第一品牌者增長乏力、周邊市場開發成本大大提高而成功率卻明顯降低；處于強勢第二品牌者產品結構持續低端化下行，年度銷量滯漲甚至出現不同程度的萎縮；處于強勢第三品牌者的排序占位出現嚴重邊緣化的窘境；沒有進入前三強者或年銷量不足500萬元者常規資金流斷裂，整個企業營銷鏈出現嚴重貧血，有相當數量的企業已經死亡、或正處于頻臨死亡或休克狀態。

　　在未來的5年內，將會有超過50%以上的中小型白酒企業消失或名存實亡，30%勉強維持生計,20%可以獲得持續發展的生機。

　　生存空間被壓縮的原因：

　　外部競爭環境（外因）：

　　一、中國名酒強勢市場全國化推廣：幾乎所有強勢發展的中國名酒品牌企業都加快了全國布局的實質性步伐，包括中國老名酒諸如瀘州老窖、郎酒、洋河、汾酒、西鳳等。

　　二、強勢區域品牌的強勢延伸：強勢區域老名酒諸如衡水老白干、四特等以及發展神速的新名酒諸如枝江、稻花香、今世緣等，以及已經夯實了根據地市場年銷售額突破5億的次強勢區域品牌的對邊際市場的強化布局。這些品牌都在以不同程度的推廣強度共同蠶食著獨居一偶的地方品牌的消費空間。

　　三、各類強勢品牌戰略戰術一體化的系統推進：以上各類強勢品牌在近幾年的強勢發展中積累了較系統的終端運作經驗，戰術性的攻城略地在既定戰略的指導下使得地方品牌更加顯得可比性弱勢和無奈。強勢品牌們的決策能力、決策速度和營銷執行力都已在學習和實戰中遠遠超過那些強勢一偶的小富即安者

　　四、消費者名酒情節快速聚焦：越來越多的品牌力量在主導著消費者的選擇心智，指定消費名酒的群體在膨脹性劇增。

　　五、核心渠道成本壁壘：核心餐飲店、名煙名酒店、大型商超、團購群體的品牌化導向和進入費用門檻的不斷提高，都使得地方品牌的消費者擴張和市場擴張顯得如此無力蒼白。

　　內部營銷環境的滯后（內因）：

　　一、小富即安，缺乏危機意識。

　　二、營銷理念模糊：對營銷的戰略發展方向一般都有正確的認識如不進則退，但卻缺乏戰略決斷和戰略信仰，以致導致戰術推進的猶豫、迷失和困惑。

　　三、市場營銷成本概念模糊：沒有預前投入、可持續投入、戰略階段總核算的清晰概念。　　　　

　　四、“囚徒”式的營銷機制

　　家族式管理或者創始人思維老化卻還自以為是。

　　沒有隨著競爭環境的升級而升級兵團作戰，統一指揮的高聚焦營銷執行機制，快速決策、全盤整合、高度負責就成為一句紙上談兵的空話。

　　對于眾多中小型白酒企業來說，如何在這生死存亡的關鍵歷史階段成為獲得可持續發展的少數，首先不要被生存空間被不斷壓縮的現實嚇到，只要理性科學地分析自我及周邊的競爭環境，總能找到一種適合你自己的策略從而揚長避短，走出黑夜進而迎來另一輪朝陽！