提要：在今天這個消費升級的特殊時代，商超、大賣場是強勢品牌的主要陣地，在這些場所的產品陳列和形象展示也突出強勢品牌，看起來很吸引眼球。但我們在市場調研中發現，有些經銷商對緊鄰大型賣場不遠的零售小店，卻不夠重視，所經營強勢品牌也不見蹤影。而競品不但注重大型賣場的布局，而且在周遍小店的陳列與形象展示也格外生動，銷售火爆。

白酒行業競爭日益嚴峻，不少經銷商感覺壓力越來越大，開始不斷引進新產品，以擴展利潤來源。然而，正是因為利潤的驅使，導致眾多經銷商在經營當中，因為資源分配不均，釀成大患，甚至將企業帶入死巷，一蹶不振。

《東方酒業》經過市場調研，將部分典型案例進行分析總結，希望廣大經銷商朋友能引以為戒。

終端 重大輕小

在今天這個消費升級的特殊時代，商超、大賣場是強勢品牌的主要陣地，在這些場所的產品陳列和形象展示也突出強勢品牌，看起來很吸引眼球。但我們在市場調研中發現，有些經銷商對緊鄰大型賣場不遠的零售小店，卻不夠重視，所經營強勢品牌也不見蹤影。而競品不但注重大型賣場的布局，而且在周遍小店的陳列與形象展示也格外生動，銷售火爆。日積月累，競品很快培養起大批忠實消費者，隨著忠誠度的提高，他們到商超、大賣場也主動點買，導致不注重小店開發與維護的經銷商效益越來越差。《東方酒業》認為，這正是經銷商在終端發展上重大輕小帶來的隱患。

案例簡介：

在山西提到名酒經銷商，沒有一個人不提及常先生。在他看來，大賣場客流多、效果明顯，銷量大，廠家支持度大且全面，體面大方，還可以從中得到“費用”。于是他把大部分人、財、物聚焦到大型賣場，實現資源聚焦。常人看來這是最具先進的戰略部署。常先生聚焦大賣場可謂是費盡心思，但對于其他終端小店的鋪市和維護卻成了蜻蜓點水，疏于管理。

從市場運作角度看來，常先生經營品牌多，非常擅長于小店鋪貨，而常先生卻不注重維護業務的“多面手”的培養，導致調貨消耗費用和精力太大，面對廠家的要求，常先生振振有辭：“名煙名酒店規模小不走量，個體小店老板不但多事，還老調貨”，并強調自己“手頭上全是大戶，維護、發貨、管理一條龍服務”，他甚至沾沾自喜溝通能力強，廠家好忽悠，卻不知大難臨頭。

2009年，由于受大環境影響，常先生鋪貨的商超、大賣場，經常大搞促銷。為保證促銷力度，賣場多次敦促常先生價格下浮10%，常先生對此一口否決。他解釋自己上架產品均是一線品牌，而且前已贊助費用。雙方沒有達成一致，賣場將常先生經營產品全部下架，給自以為是的常先生來了個措手不及。他經過再三努力，產品重新上架，但由于競品促銷效果好，第一周，常先生就損失了20%的銷售額，導致當年銷售任務沒有完成，廠家不但把返利降低一級，而且設置了更高門檻。之前常先生對廠家敦促其全面維護市場的要求置若罔聞，已積下廠商矛盾，借此廠家乘機扶植了一個新經銷商，分割了常先生半壁江山。

解析評論：

戰略上講，終端沒有大小之分，終極目標就是效益。常先生聚焦賣場沒錯，但萬不可嚴重失衡。對此《東方酒業》認為，常先生可設立獨立的行銷部門，派專職行銷人員與賣場對接，同時拉出一支傳統通路的地面部隊，強勢跟進沖鋒陷陣，將終端渠道各個擊破，打造無處不在的終端營銷陣地。

重名牌 輕中小品牌

在市場調研中，常見經銷商這樣給自己定位，“我們是名酒經銷商，經營的全是品牌知名度高、形象好、消費者忠誠度高的名牌產品，從不涉及中小品牌，我們的戰略就是防范競品”。這樣的定位自然貫穿于其整個經營系統，于是業務員在走訪終端時，把運做名酒看作一種身份與地位，甚至在言談中出現誹謗、輕視中小品牌的現象，這樣難免遭到終端客戶反感，甚至是招致競品的“報復”。最為嚴重的，對中小品牌缺乏研究與防范，給其市場布局和壯大留下了機會。

案例簡介：

安徽的劉總是某川酒的代理商。今年春節，劉總在各大超市大搞促銷，不但有買贈，并專門配置了精美的禮品袋和木質禮品盒，但該促銷政策卻與零售小店無緣。在劉總看來，零售小店以中小品牌為主，知名產品在此下功夫是多此一舉。所以零售小店不但沒有買贈，連禮品袋都沒有。

這時，一個平時備受壓制的二線品牌趁機加大對這些小店的促銷和服務力度。兩瓶裝的禮品盒不但價格比平時優惠，而且特意贈送節日喜慶贈品——有過春節必買的對聯和中國結，以及喜慶禮品袋。

對此，劉總根本沒在意，反而認為，拿名牌產品與二線品牌爭搶街頭小店，既失身份又沒必要，況且即使促銷，銷量也不會增長多少，倒不如按兵不動。而該二線品牌不但加大促銷力度，還強化業務人員的服務水平，對流通終端進行了貼身服務和指導。該二線品牌銷量快速增長，個別店節日期間銷量甚至超過200箱，是劉總代理品牌銷量的3倍。

春節期間，競品的強勢跟進，導致劉總幾十家零售點銷量下滑。一個更可怕的后續效應是，在一些零售店，劉總的部分單品春節后退貨多，客戶埋怨劉總的產品價格高，服務不到位，營銷水平差，連最搶手的春節促銷都抓不住，合作沒“錢”途。

解析評論：

知己知彼，百戰不殆。《東方酒業》認為，作為強勢品牌經銷商，首先應該了解競品的一舉一動，在促銷環節應搶占先機遏制競品的追趕。對競品的促銷要以牙還牙，以相同的戰術回擊，迅速讓競品喪失個性化，也可以增加附加值，形成差異化促銷。例如你有禮品袋，我有更精致的，或直接折價促銷，給終端店更大的利潤空間，利益驅動零售店賣貨，遏制競品再壓貨，讓其產品風頭一時，因資金等先天劣勢無法和強勢品牌持續競爭。