隨著競爭帶來的壓力不斷增加，顧客還有股東，許多經理人都回應到“我們必須執行一個更好的戰略。”　　
　　然而，當被問及對新的戰略到底都做了些什么的時候，回答總是會說“我們計劃啟動一個新產品，”或者說“我們計劃有一個新的銷售/客戶導向”。似乎戰略被和一些計劃等類似的概念聯系在了一起。　　

　　更重要的是，大部分新的銷售戰略趨向于不要把期望的結果傳遞下去。從某種程度上來說，經理人似乎要么不是忽視了一些重要的部分，要么就不知道如何將正確的部分與正確的流程融合在一起。

　　不管怎樣，這里有一個制定制勝戰略的簡單的實際指南。你所要做的就是掌握3大關鍵問題:　

　　* The Goal, and how to reach it;目標，以及如何實現它；

　　* The resources required; and　需要的資源；

　　* Responding to customers’ and competitors’ responses　應對顧客以及競爭者的反應

　　The Goal, and How to Reach It

　　目標，以及如何實現它

　　無論你是在設想一個計劃還是在制定策略，一切都要從目標開始。比如說，你最后到底想要實現的是什么。 在你看如何實現這個目標的步驟之前，有一些問題需要你先問問你自己：

　　* 為什么你一定要達到這個目標？ 如果你不能實現又將會發生什么事？　

　　* 你的團隊對實現目標和你有一樣的緊迫感嗎？或者說他們有其他的想法嗎？　

　　* 你和你的團隊是不是都相信你能夠實現你（或者說是你的老板）設定的目標？

　　有趣的是，大部分經理指責說：在目標不能實現的時候，他們的員工和團隊成員就會喪失信心或者缺乏動力了。但是，如果團隊成員對這些目標不產生共鳴，或者他們覺得實現這樣的目標只是能讓他們老板的錢包賺得滿滿而非他們自己的，他們就不會盡心盡力地去幫助你實現那些目標。

　　簡而言之，如果你的團隊覺得這是你的目標而不是他們的，他們就不會用心的去實現它。 這不是一個新時代的噱頭來激勵年輕的一代——Y團隊成員。 相反， 你要讓你的目標給人感覺好像是追溯到2,500年前的團隊目標，就像中國軍事策略家孫子在那個時候提到的喚醒你的“團隊成員”的需要，讓他們能夠對你的目標達成共識。孫子管它叫兵法；而用如今的術語，我們叫它目標或者愿景。

　　問過 “為什么是這個目標” 這樣的問題后，下一個問題就是“我們如何去實現這個目標”。概括地說可以涉及到以下幾個方面：

　　* 我們怎樣能做到？ 在實現我們的目標過程中涉及到哪些步驟？　

　　* 我們還需要其他什么樣的信息？　

　　* 你如何來檢測所取得的進展？　　

　　一些人設定的戰略和目標到目前為止都是著眼于未來的，那么他們就不能回答以上的問題。不能夠提供答案，那么類似這樣的“目標”最好把它看成是“希望”，而類似的“戰略”也更像是總的方向罷了。 這樣的話，你也許會很難得到你理想中的結果。 但如果你做了，你賦予了你的團隊采取適當的行動。　　

The Resources Required

　　需要的資源

　　充滿激情和渴望成功對實現你的目標是遠遠不夠的。你還需要有合適的資源。　　

　　很多時候，那些戰略結果低于期望的公司（可能）都犯了以下其中的一個錯誤：

　　*　 支持目標實現的資源配置不足

　　*　 分配了過多不合理的資源來實現目標　　

　　前者的情況會出現在那些預算緊張的公司。 當公司發布一種新的產品時，一些典型的狀況就會發生， （比如）公司會試圖通過削減研發部門的開支來節約成本，或者削減市場部門的預算。 這時候，當產品市場擴張到海外市場的時候，一些公司甚至會雇傭那些只是靠傭金生存的代理人開發海外的市場。

　　這種資源配置不足的結果就是該公司在海外市場上沒有足夠的占有率來讓顧客了解到你，更不用說讓他們當中的大部分人從你這里購買產品（他們都不知道你，更不用談從你這里買產品了）。

　　另外一種情況是，財力雄厚的公司會把他們的錢浪費在不需要的資源上面。 典型的例子就是90年代末2000年初的Dot.Com為了搶奪“眼球”而肆意投放廣告。

　　（這種情況的結果）就是Dot.Coms公司浪費了本可以用在提升他們產品并幫助公司獲取穩定財務收入的錢。　　

　　現金或者資金在你的戰略中是唯一可以配置的資源嗎？ 當然不是！ 這里有一些其他的資源，你可以利用它們并讓你的戰略獲得成功。

　　* 擁有符合的技能和正確態度的人

　　* 機械和設備

　　* 材料和配件

　　* 市場營銷網絡，渠道和關系

　　沒有一家公司最終會有無窮無盡的資源可以用來配置到戰略的實施中去。 你就應該把你最需要的放在首位，然后相應的分配你有限的資源。 （記住）不計劃就會導致計劃的失敗。　　

　　Responding to Customers’ and Competitors’ Responses

　　應對顧客以及競爭者的反應　　　

　　但你采取行動的時候，都會有來自顧客和競爭者積極或者消極的反應。 制定一項計劃和戰略的不同之處在于：當你在制定戰略時，你需要預期到來自顧客和競爭者可能做出的反應和回答。

　　如果你從顧客那里得到了積極的反饋，這就給你的競爭者施加了壓力，于是他們通常會在這種壓力下提供相類似的產品或者服務。 這一點是Netscape——90年代中期領先的網路瀏覽器提供商所沒有能夠預期到的問題。 （所以）沒有花多久時間，作為后來者的微軟公司就將Netscape踢出了互聯網瀏覽器行業。

　　即使當一個新產品或服務的開發失敗了，競爭者也可以從你的失敗中學到經驗。 蘋果電腦曾在80年代后期就開發啟動了世界上最早且最具實例之一的個人數字助手（PDAs）Newton，但是最后以失敗告終。 在1996年，就在蘋果公司決定停止對Newton的開發的2年前，Palm Computing開發了Palm Pilot產品且取得了巨大的成功。　　

　　無論如何，如果你沒有考慮來自競爭的壓力，那就會危及到你的計劃。 以下是一些關于你如何應對你的競爭對手和顧客反應的建議：