45歲的經(jīng)銷商老楊正在為做貼牌產(chǎn)品奔波著，顯然包裝設(shè)計、廣告宣傳對他來說很是陌生，因為他是一個地地道道的經(jīng)銷商，習(xí)慣了在市場上的拼殺。"現(xiàn)在最缺的就是人，產(chǎn)品好歹是出來了，下一步是銷售問題，沒人推不行，但問題是好的業(yè)務(wù)員招不來，即是來了我也養(yǎng)不起。"對人員問題老楊很是頭疼。那為什么不好好做經(jīng)銷商，在自己擅長的領(lǐng)域里面賺錢？有人問老楊。"我沒有退路了，現(xiàn)在賣酒太難了，幾十萬的款壓到酒店里拿不出來，好的品牌也拿不到，在市場上我沒有能力和別人競爭，加上今年經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，我有點挺不住了。趁著現(xiàn)在瀘州酒風(fēng)頭還沒有過去，抓住這個尾巴，我趕緊開發(fā)一款，這也是最后一搏，也算是一種自我救贖吧。"老楊的回答很是無奈，但他還是決定試一下，因為市場上屬于他的機(jī)會已經(jīng)沒有了；貼牌前期幾十萬的費用已經(jīng)投了進(jìn)去，他沒有退路了。
　　是轉(zhuǎn)型也是救贖

　　我們不知道老楊這次品牌開發(fā)能否成功，但我們知道這同樣是一條充滿艱難的道路。產(chǎn)品出來之后，如何招商？招商之后后續(xù)服務(wù)如何跟進(jìn)？產(chǎn)品暢銷之后如何平衡廠商之間的關(guān)系？這些都是老楊今后要面對的問題，顯然老楊現(xiàn)在沒有心思想那么遠(yuǎn)了，對他而言這是一次自救的機(jī)會，也是自己能抓住的一根稻草，雖然是近似飲鴆止渴的做法。2009年，象老楊這樣被迫"轉(zhuǎn)型"的經(jīng)銷商還很多，因為經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的消費低迷，以及白酒消費稅上調(diào)之后，白酒廠家漲價帶來的壓力，讓原本利潤低薄的經(jīng)銷商感受到了巨大的壓力，同時他們也開始重新審視起自己的盈利模式來。

　　和老楊一樣痛苦的還有河北的王經(jīng)理，"我現(xiàn)在都不想賣酒了，最近看了看別的行業(yè)，競爭也是這么激烈。公司銷售上了千萬以后就再也無法突破，現(xiàn)在花的都是前幾年賺的。主要是我們當(dāng)初選擇的品牌不好，當(dāng)時那么多名酒找代理商我們都沒做，只做了個現(xiàn)在看來是三線的品牌，當(dāng)時就是因為和廠家老板的關(guān)系好。憑著自己的打拼，我們這個三線品牌賣成了當(dāng)?shù)氐牡谝黄放疲乾F(xiàn)在大家都認(rèn)品牌了，喝我們的酒也是憑著面子。手里有那么多核心消費者的資源，但就是用不上，因為我們的品牌力太差。現(xiàn)在廠家也沒有好的思路，最近又開始漲價，我們的利潤空間不斷縮小，但公司費用在不斷增加。產(chǎn)品沒有活力，員工的積極性就不高，流失率也高。干了這么多年，太累了，也厭倦了，想歇一歇。"曾經(jīng)輝煌一時的王經(jīng)理現(xiàn)在感到有些力不從心，他的自我救贖方式是"逃離"。

　　如果說老楊和王經(jīng)理是因為沒有一個好的品牌而選擇轉(zhuǎn)型，那么對于河南的鄭經(jīng)理來說，他是不缺少品牌的。"我代理了瀘州老窖、郎酒等名酒品牌，這種現(xiàn)行的占位，讓我們的日子比其他人好過一些。但是占了這么多品牌也有壓力，主要是資金壓力，哪個酒廠每個月不要打上百萬？另外并不是每個品牌都賺錢，我們真正賺錢的就一兩個產(chǎn)品，就是靠著這一兩個品牌銷售所產(chǎn)生的利潤，維持著公司的運轉(zhuǎn)。還有更讓人頭疼的是，廠家開始分割我的區(qū)域。比如有家名酒廠，換了一個新的區(qū)域經(jīng)理之后，背著我開始重新找經(jīng)銷商，在縣級市場找我的二批，這讓人無法忍受。對于市場的開發(fā)，我們起到了重要作用，現(xiàn)在好了，市場起來了，我們的沖鋒作用完成了，廠家就開始精耕細(xì)作來了。很多人都羨慕我手里有名牌產(chǎn)品，但名牌產(chǎn)品就象公主一樣難伺候，每個月也見不到大區(qū)經(jīng)理，更談不上一起開發(fā)市場了。名牌產(chǎn)品還有一個脾氣，就是要求你專營，雖然表面上不說，但是不斷給你加任務(wù)。在我們簽合同時，廠家就有這么一條，無論是什么原因經(jīng)銷商完不成任務(wù)，廠家有權(quán)取消其代理資格，最終解釋權(quán)歸廠家。為了扭轉(zhuǎn)這個被動的局面，我們一方面加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，自建名煙名酒店，另一方面在周邊城市開始建立辦事處，隨著準(zhǔn)備向外擴(kuò)張。"鄭經(jīng)理的方式是一邊鞏固網(wǎng)絡(luò)，一邊尋找向外突破的機(jī)會。

　　以上三個經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型或者說自救的方式不同，但他們代表了三類經(jīng)銷商面臨的不同困境：酒店欠賬壓斷了現(xiàn)金流、三線品牌無法帶動公司繼續(xù)發(fā)展、大品牌主導(dǎo)市場，經(jīng)銷商話語權(quán)越來越微弱。

　誰在拖經(jīng)銷商的后腿？

　　 那么是誰讓經(jīng)銷商陷入了困境之中，是誰拖住了經(jīng)銷商的后退呢？顯然經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和白酒廠家的漲價只是個表面原因，讓陷經(jīng)銷商于困境的還是經(jīng)銷商自己。

　　 人都有惰性，都會在沒有退路的時候才會想起改變，一個公司也是如此。大多數(shù)經(jīng)銷商公司實際上還稱不上真正意義的公司，主要還是靠老板一個人拍腦袋決定公司的命運。在生意好做時，很多老板想的不是轉(zhuǎn)型而是如何去享受成功帶來的榮譽和滿足。"我們老板以前的習(xí)慣是每天下午3點上班，工作一個小時之后就去喝酒，周而復(fù)始，天天如此。現(xiàn)在老板作風(fēng)變了，因為公司快支撐不下去了，他每天上午7點就到公司，簡直是換了一個人。"有公司員工評價老板的變化是"從地下到天上"。即是如此，很多公司也錯過了在高峰時轉(zhuǎn)型的最佳時期，也就失去了在下一輪競爭中的優(yōu)勢。另外阻礙經(jīng)銷商公司發(fā)展的一個原因還在于，經(jīng)銷商在一個產(chǎn)品成功之后，缺乏對后繼產(chǎn)品的再造能力，即使是浙江商源這樣的大公司也是如此。"繼伊力特之后，商源沒有培養(yǎng)出第二個、第三個伊力特來。"朱躍明這樣表述過商源所代理的后繼產(chǎn)品沒有再續(xù)伊力特的輝煌。上面我們提到的王經(jīng)理也是如此，在成功地把一個三線品牌打造成本地一流品牌之后，再也沒有后續(xù)產(chǎn)品的補充，只是靠著這一個產(chǎn)品維持公司運轉(zhuǎn)。顯然這樣的盈利模式很脆弱，因為隨著產(chǎn)品生命周期的衰退，經(jīng)銷商公司也隨之衰退。

　　 另外，阻礙經(jīng)銷商發(fā)展的一個重要原因在于，其公司的升級沒有跟上外在競爭形勢的變化。總體來說，對經(jīng)銷商公司發(fā)展產(chǎn)生影響的外部環(huán)境有三個：一是廠家的變化，二是渠道和終端的變化，三是同行的變化。隨著這兩年白酒行業(yè)的快速發(fā)展，廠家的實力在不斷增強(qiáng)，廠強(qiáng)則商弱，這是個必然。而渠道和終端的細(xì)分化和碎片化，使得以戰(zhàn)術(shù)見長，而缺乏系統(tǒng)性的經(jīng)銷商無法應(yīng)對。以上兩個變化加速了經(jīng)銷商的洗牌速度，使得經(jīng)銷商同行之間競爭激烈，擁有名牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商開始大范圍擠無名牌產(chǎn)品經(jīng)銷商的市場空間。要適應(yīng)這些變化，就在于經(jīng)銷商公司隨之升級，內(nèi)部動力要加強(qiáng)。這就如同在經(jīng)濟(jì)發(fā)展，注重效率的社會背景下，動車開始普及一樣。別人都坐上動了，你還是坐綠皮的慢車，結(jié)果肯定不一樣。