現今產品越來越豐富，但同時同質化現象也非常嚴重，在產品、價格差異化很小的情況下，渠道自然而然就顯得非常重要。廠方明白選擇一個有優質渠道資源的經銷商合作能迅速鋪開市場，成為占領市場的關鍵一步，所以炒的沸沸揚揚的“渠道為王”也就是這個道理。但同時我們也發現很多廠方在和有著優質網絡資源的經銷商合作后出現了很多矛盾，如廠方殺大客戶、大客戶反水等現象，最后不歡而散，這其中到底是什么原因呢？本文試從大客戶的形成、廠方和大客戶之間的利益點和矛盾來分析，并找出大客戶如何與廠方求同存異、和而不同，找出大客戶與廠方的和諧之道。
　　首先，大客戶是如何形成？現通過以下兩個經銷商如何成為大客戶的典型例子來說明。

　　A經銷商為一縣級經銷商，代理某二線品牌，經過兩三年的努力該經銷商在城區和鄉鎮的酒店、超市和煙雜店的網絡覆蓋率達80%以上。接下來的兩年由于產品暢銷后利潤微薄而且市場已經飽和銷售額增幅越來越低，所以該經銷商就開始向其它縣擴展市場，但前期由于人力和資金的限制不能直接在其它縣級市場做直銷網絡。因此，A經銷商決定在另外三個縣城各開發一個分銷商，這樣沒有使用自己的一兵一卒就使他代理的產品覆蓋了整個地級市。

　　B經銷商為一地級市糖煙酒公司改制后的貿易公司，由于前期糖煙酒公司建立的客戶資源遍布該地級市的所有縣鎮，所以B批發商接某品牌產品后，沒有直銷一家終端而直接通過原有客戶，就使產品網絡迅速覆蓋整個地級市。

　　以上兩個經銷商，是在市場上最常見的大客戶。明顯的區別是A經銷商通過對某一縣級市場精耕細作后，掌控了該縣的終端網絡后再通過分銷網絡覆蓋其他縣級市場，最終覆蓋整個地級市場；而B經銷商只是通過原有的分銷資源，沒有掌控任何終端，通過分銷商來覆蓋整個地級市場。但不管怎樣，大客戶都是經銷商內部發展的需要，而不是廠方一廂情愿培養出來的。

　　其次，這兩種典型的大客戶與廠方之間有著什么樣的利益點和矛盾呢？以下通過產品生命周期的過程來闡述。兩個假設前提：1、產品為二線產品；2、大客戶也是剛發展起來的急需補充產品。在產品導入期時，廠方急需一個領頭大經銷商來打開通路渠道，廠方依賴經銷商現有渠道資源，并給予最大力度的配合，同時經銷商在產品利潤的驅動下，也積極配合廠方的操作思路，因此在政策和渠道暢通的優勢下，產品迅速占領整個地級市場。在產品成長期時，由于產品銷量增速，大客戶需要增加投入，廠方也順勢靈活運用促銷政策，分銷資源增加，覆蓋率更高。成熟期階段，大客戶轉變為廠方的倉庫配送商，大客戶需要廠方加大政策力度，而且更多的依賴廠方業務員才能配合，并開始增加產品線或其他更為成熟的品牌。從以上幾個階段可以看出，在導入期時雙方配合度最高，但在成長期時，大客戶擔心自己增加投入后，當產品轉向成熟期時，廠方挖墻腳把自己架空，把其它縣的分銷商直接變為經銷商；而廠方也擔心產品成熟期時由于利潤降低，經銷商更多依賴廠方資源而使得配合度降低，而且轉向其他成熟產品和其他投資渠道的可能性增大，使產品迅速走向衰退。

可見在成熟期時矛盾將被激化，此時廠方是增加新的產品線繼續給大客戶做（廠方需要大客戶從新產品中要利潤，而不是靠費用來獲利）還是挖墻腳，中間的關鍵是什么呢？先必須明白廠方需要什么樣的大客戶。從資源方面看大客戶需要具備充足的人員、車輛、資金和倉儲資源；從職能方面看需要具備：品牌的忠誠度、高度的配合度、完善的網絡構架、核心終端的掌控。資源方面大客戶一般都具備，但職能方面是廠方與大客戶之間矛盾的根源。在產品導入期和成長期時大客戶對品牌的忠誠度最高，而且在利潤驅動下，與廠方的配合度也很高，廠方也急需大客戶的完善的網絡構架使得產品迅速鋪開并有較好的市場占有率；但在成熟期時，由于利潤的微薄、市場的飽和度使得大客戶的配合度降低，而且大客戶通常只對某一區域終端的掌控較強，而對其他區域的核心終端并沒有有效掌控，因此成熟期時更多的針對消費者的活動無法到終端，而且廠方要求更高的市場占有率也無法在微薄的利潤下驅動，具體表現為過分依賴廠方業務員和費用投入、不配合壓貨、精力轉移。雙方矛盾如在無法調和下將激化，最終分手。

　　面對這些矛盾，經銷商應該如何來化解矛盾，使大客戶既能保護自己又能賺取利潤。

　　1、從產品的買賣向產品的運營轉變：傳統大客戶基本的思路是低買高賣賺取差價，俗稱做買賣，這就必然導致這些經銷商只注重短期利益的“劣根性”，從本質上與廠方要求較高的鋪貨率和一些品牌運作的基礎工作相悖，這也是導致經銷商過分依賴廠方業務員的深層次原因。向產品的運營轉變要求大客戶能獨立運作費用，對整體市場有營銷戰略的高度，針對不同市場、不同的產品生命周期制定不同的策略和費用投入，從品牌戰略高度上與廠方保持一致，這樣才能在每個生命周期中廠商之間都能保持較高的配合度。

　　2、讓廠方砍大客戶的成本增加：大客戶有時無法避免遇到誠信度較低的廠方，“有奶便是娘”的廠方也是常見的。針對這一現象，經銷商可以通過增加廠方把二批商轉變成一級經銷商的成本，通過隔批返利和年返相結合來控制住分銷商，并在成長期和成熟期時減少分銷商對返利的使用率。但此方法的關鍵是大客戶向廠方要求底價運作，二線品牌較容易，一線品牌需要較強的網絡資源才能爭取到更多話語權。

　　3、從內部進行渠道扁平化：大客戶的模式看似與現代營銷倡導的渠道扁平化相悖，其實渠道扁平化的本質要求是掌控終端和針對消費者的活動能有效率的落實。發現這兩條本質原因后就可以發現現有大客戶可以從內部進行渠道扁平化進而掌控核心終端。大客戶可以先從掌控能力強的渠道著手，同時在原有市場渠道分銷商中增加業務員投入，并由大客戶管理。關鍵點是讓業務員掌控住分銷商的終端和分銷商的次級分銷商，而且必須讓業務員訂單管理能有效落實。

　　此時，以上A、B兩個大客戶的企業運作思路就顯而易見了。

　　綜上所述，大客戶與廠方的和諧共處，不只是去迎合廠方，而更重要的是走出自己的一條企業之路。筆者曾經把經銷商與廠方之間的關系比喻為鱷魚和老虎的關系，誰都有被誰咬的風險，但得看到底是在陸地上還是在水里，誰將有更多話語權。