“大客戶銷售策略”系列   究竟是誰說了算

客戶的決策過程通常有三種方式，分別是一人決策、混合決策和集體決策。
一人決策，是指一個人持有決策的最大籌碼，個人的決策左右群體的決策，所有其他的參與人，僅是提供參考的意見罷了。
集體決策，是指采用科學的團體決策過程進行決策，過程具有固定的邏輯、方法和規則，集體決策的過程一般在比較成熟的組織中出現。往往采用一致性規則（所有人都同意），優勢取勝規則（內部博弈勝者），或多數取勝規則（少數服從多數）。
混合決策，就是既非個體決策，也非集體決策，而是介于二者間的一種模式，類似政治體制中的民主集中制。在一個決策過程中往往不具一貫性，有時趨向集體決策，有時趨向個體決策，總體上沒有規律。不過，領導者的權威往往在暗中體現。
實際上組織的采購決策過程，我們可以以混合決策作為基本形式，集體決策和個體決策都作為一種特例。
我們針對每個客戶，需要能夠快速確定其決策形式以及決策文化，以便有針對性地開展工作。判定其決策形式后，我們需要盡快了解決策流程。
有個客戶經理問我，他搞不明白某個客戶的決策流程，怎么辦？
我建議他去搞清楚上次類似的項目是如何決策的，因為這個客戶的決策邏輯和決策文化一旦形成，在一定的時間內有其繼承性，一般不輕易變化。歷史的決策邏輯會再一次上演。你要了解這個項目是如何決策的，客戶不一定告訴你，但往往不介意告訴你以往項目的決策邏輯和決策信息。

抓住哪些決策關鍵人

確定決策機制和決策流程后，重點是要判斷和識別每個參與者的決策作用。

不以職位作為判斷依據
購買角色和影響程度間沒有必然關系，不是所有項目的決策者都能在項目中起到關鍵作用——很多時候，決策者的作用僅僅是點個頭、簽個字，表示我知道了。
出現這樣的情況，有以下方面的原因：客戶采購的項目技術性太強，決策人實際是已經把相當的決定權交給了別人；項目的金額和影響程度太小；長期形成的決策習慣和對某些人的信賴；也可能來自其他事件的影響和干擾。
對于“冬眠”的決策者，我們也不能放棄對他的關注，他隨時可以從“冬眠”中醒來，然后狠狠地咬上一口，從而使項目進程發生不可預知的變化。相反，如果你在項目中處于劣勢，你可以去做那個傳說的“農夫”，讓決策者醒來，期待大逆轉。
職位和角色與決策的影響程度沒有必然聯系，以職位判斷決策作用，容易發生重大誤判。

重視意見領袖的作用
組織中還有一種人，是值得特別注意的：他們因豐富的經歷、敏感性、洞察力而備受重視，他們的意見往往在決策中占到上風——這些人就是意見領袖。
意見領袖在采購中能夠比較容易和比較頻繁地影響他人行為。請注意，行政領導與意見領袖并不一定是同一個人，因為，有些人的影響力不是依靠權力獲得的。
意見領袖往往具有以下的特征：
1．專家身份，技術的權威；
2．由于見識超群，承擔更大的道義責任，由于能力和見識卓越而被重視；
3．過去成功的經歷；
4．特殊的人格魅力和性格特征。
 

關注采購組織者
采購組織者往往在大項目決策中能起到非常重要的作用：他們組織項目的采購進程，并能施加程序性的影響；他們知曉所有參與者的態度，掌握大部分的采購信息；負責與潛在供應商聯系，參與制定評估標準并做出評估報告。
他們的作用，相比其他決策參與者而言，是相當特殊的。供應商對項目采購中很多有影響的建議，往往是通過采購組織者實現。

度量關鍵人的影響力

一個關系人在項目中所起的作用，既與其個人因素有關，也與某些外在因素有關，總結并列舉如下：

個人因素
取決于個人的主觀能動性或某些個人方面的特質：
1．個人的主觀意愿：這件事對他而言，是否優先；重要程度怎么樣；他是否愿意參與？
2．個人的性格特征：他是一個什么類型的人，是一個“和平主義者”，與誰都不愿意發生沖突，還是一個堅持己見，并樂于將自己的見解推銷給別人的人？
如果你的支持者是一個“和平主義者”，那么你可能很悲催，因為這種支持是如此脆弱，一旦面臨內部沖突，他可能以放棄自己的主張來換取和諧關系。
3．個人的專業程度：一般來講，越是專業的人，在項目中的影響程度越大。
4．個人的歷史角色定位：一般來說個體的決策地位，是由歷史的決策角色和地位決定，過去的影響必將延續并發生作用。要看一個人在今天能發生多大作用，最簡單的方式就是看他過去起到過什么作用。

組織要素
1．組織中的任職和地位：
組織權力的賦予是個人影響力的主要來源，尤其是特殊的決策地位，如決策者就是基于特定的職位，從而在大部分的采購中施加重要的影響。
2．組織內部的政治：
內部政治是判斷影響力必須考慮的一個因素，我們需要清楚：組織中誰和誰的關系近，誰和誰關系緊張，我們通過誰能影響誰，誰在核心決策圈有更大影響。
3．決策的流程：
組織在采購過程中，為了控制采購的質量和風險，往往會設計很多控制點，處于這些節點上的人，就會發揮特殊作用。如采購組織者、某些簽字人都是如此。
4．金額大小及組織影響力：
金額越大，意味著高管參與的可能性越大，影響程度也越大；有些項目，盡管金額不大，但對組織流程有影響（如ERP），也會引起高層的參與，從而施加更大的影響。
5．組織的決策文化特征：
比如這個組織是喜歡聽一個人拍板，還是喜歡吵吵鬧鬧？是民主傾向，還是專制傾向？
在大項目銷售中，銷售的時間和資源總是不夠用的。我們必須把有限的時間和資源投放到合適的方向、領域和關鍵的決策人身上，而不可以將資源平均投放。