通過多年對眾多中小企業的研究發現，目前國內企業的老板及管理人員在創建品牌的過程中存在著以下幾個思想誤區是嚴重阻礙品牌發展的，具體表現在以下四個方面為多。重資產、輕品牌；重研發、輕營銷；重廣告、輕上柜率；重多元化，輕聚焦。
　　一、重資產、輕品牌

　　廠房、車子、設備、原材料、批文都是看得見，摸得著的，但是什么是品牌，沒感覺，一個企業中也沒有幾個摸的清，加上中國正處于市場經濟的中初級階段，成功的品牌運作人材奇缺，真實的成功的全案介紹更是奇缺，讓很多企業在品牌運營上大栽跟頭。錢花了，但產品沒賣起來，更沒有形成品牌。

　　沒有幾個人真正明白，資產有折舊，它是會貶值的，而品牌一但建立，它帶來的溢價能力是非常高的，但是很多老板還是愿意投資產，因為它能看得見。而對品牌看不見，沒感覺。

　　所有的真正強勢品牌，它們都有四個特點：有絕對多的售點在賣，賣得多，賣的絕對大的數量；賣得快，非常快的流轉速度，在每一個環節都快；賣得好，對客戶絕對的好賣、對消費者、用了都說好，對廠家來說是非常好的贏利能力；賣得省，客戶賣起來省力。

　　許多的優秀的企業，無不是先建品牌，后建工廠，或生產外包，蒙牛在只有300萬資金的狀況下，用120萬進行了品牌及VI的設計與規劃。阿迪達斯、耐克是沒有工廠的，他們主要做品牌推廣和研發。

　　記得在國際營銷節上，杉杉集團市場部張總就其改革做了一個報告，他們進行了一個大膽的改革，將工廠賣給日本人，為什么，日本人的工廠管理最專業、最認真；將銷售隊伍轉換為代理老板，因為老板是用自己的錢為自己辦事最負責，效率最高。將公司的重點放在品牌推廣及研發上，在上海還成立全球品牌推廣中心，在巴黎、米蘭、上海等國際大都市成立了設計中心，企業因此更具競爭力。

　　二、重研發、輕營銷

　　在許多行業，很多創業型老板，由于都是專業化出身，企業發展的過程中對行業的產品研發很專業，也很重視，但是對品牌建設及推廣就非常成問題，主要表現在以下幾個方面；

　　1、研發與營銷不匹配一：孟慶亮到很多企業發現，產品已經生產出來了，產品連一個商標都沒有，尤其是在藥品行業，由于24號令的問題，許多產品只好以通用名上市，非常被動，或高價買一個與產品毫無關聯的商標，其實一個產品的取名應當在其產品研發立項的時候就開始，可惜絕大多數的中小企業都沒有這樣做。

　　2、研發與營銷不匹配二：產品的立項，研發部門能主動找營銷部門溝通的極少，造成產品批文里的語言與市場難以對接，使很多好產品錯過時機。

　　3、研發與營銷不匹配三：研發戰略不聚焦，不系列化，造成營銷渠道的多元化，渠道效率不高，許多企業化重金研發的品種確低價給他人代理，或存放家中，非常可惜。

　　4、研發可以投資幾百上千萬的資金，可到了做營銷就指望挖一個高人、一年投入幾十萬就能產出個天量。

　　其實一個產品的競爭從立項開始就決定了他的結局，就象《人間正道是滄桑》中楊立清所說，一場戰爭的勝負在沒有開戰前就已經決定了勝負。

　三、重廣告、輕占有率

　　以為廣告是萬能的，由于在市場經濟的早期階段個別企業大膽投入廣告，企業獲得高速發展，因此許多廠家、商家及終端都迷信廣告，尤其是以電視、報媒為主的硬廣告。但是由于互聯網等新媒體的崛起，以及搖控器的作用，電視廣告的作用在降低。最可怕的事情就是許多中小企業沒有一個整體的企業品牌傳播規劃，連品牌核心價值、品牌識別、品牌定位，品牌架構等都不清楚的情況下，盲目上廣告，具體表現在重廣告，輕占有率。

　　1、拼命打廣告，卻不愿交上柜費；一個功能產品進入上海，有D00萬的廣告預算，卻不愿給華聯及聯華兩個大超市交納XX萬的進場費，造成產品不能進入上海的主流消費市場，結果D00萬的廣告換來不到60萬的回款。

　　2、沒有一個基本的終端占有率，就開始打廣告，造成消費者想買卻買不到。占有率是火種，廣告是火上澆油，火種沒有一定的密度，很多油流不到火種處已滲入地下。

　　3、沒有產品就是最好的廣告的戰略思想，只有飛機大炮，確沒有地面步兵的跟進做推廣，沒有終端生動化，沒有VI及統一傳播系統。為什么許多跨國公司優秀的人才都是從理貨員成長起來，孟慶亮在亨氏也是從理貨員成長起來的，直到今天也是非常受用。

　　4、愿意打廣告，卻不愿意給市場一定的鋪貨支持。其實在許多高毛利行業，100萬的無稅產品可以變成500-1000萬的應收款，而很多企業在廣告費安排上可以上千萬一個市場，可就是不愿給推廣客戶一點貨款支持。廣告是現金，是真金白銀，打出去的子彈是永遠不會回來了，而產品暢銷就無一點風險；即使銷售一般，也還會回一點；即是全壞帳，產品只要到了終端就能與消費者見面，形成一定廣告影響，孟慶亮在“從賣不動到第一品牌”案例中就大量運用了這一策略，推動了品牌的成功。

　　四、重多元化、輕聚焦

　　企業沒有定位，什么都做，結果是什么都做不好，不明白“一人得道，仙及雞犬”的道理。正確的做法應是先不做什么，靜下心來做好一件事，要學會先放棄。

　　福建雅克集團在做雅克V9前做100多個品種，一年也不到一個億，但通過規劃，一個雅克V9一年就是幾個億。

　　太陽石藥業也是因為聚焦好娃娃才成就了太陽石，并將好娃娃賣成了行業品類第一，從而帶動了企業的跨越式發展，成為了中國最優秀的婦兒藥品專業供應商。孟慶亮常跟韓總開玩笑，我說您有一個好兒子，好娃娃；一個好女兒，康婦特，你應當是一個非常幸福的老板。

　　中小企業在資源有限的情況下，我主張喂一群豬養一個兒，即用一群有邊際貢獻的產品來培育一個重點品種或品牌。

　　一個產品如果要成為一個品牌，如果行業70%以上終端找不到貨是很難想象的。而70%終端需要有貨，行業從生產到流通又需要多少資金，在資金不夠時，你唯一的選擇是讓一個先成長起來。當然還不只是資金問題，這是一個系統工程。望企業很好的處理好以上四大關系，讓企業協調發展。

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　　孟慶亮，中國十大杰出營銷人，長沙彩虹企業管理咨詢公司首席顧問兼首席培訓師，品牌/營銷/管理實戰者，做過多個強勢品牌，操盤過兩個中國馳名商標，其中一個從賣不動到第一品牌，品類第一，年利潤過N億。一個從跨國公司理貨員一步步到企業高層，并在多種體制企業實戰、經念極為豐富、敢于創新及善于整合的人。做過的企業中有中國百強“華菱鋼鐵”、世界百強“美國亨氏”、天士力制藥、南山乳業、正清集團正好制藥、太陽石藥業等，擔任過多家制藥企業、醫藥公司、健康食品的營銷顧問及管理顧問。在《銷售與市場》等媒體發表了幾十篇幾十萬字的品牌/營銷/管理方面的文槁（聯系方法：0731-85525226,13087210017 /E_mail:dnmqL2008@126.com）轉載請署名，否則為侵權。