筆者試通過以下一個實例來展示一個區域經理面對新市場如何制定價格鏈和關于費用掌控的一些思路。
　　某地級市有四個縣分別為A、B、C和D。甲品牌黃酒區域經理經過調查發現A縣在這四個縣中黃酒氛圍最好、黃酒容量最大，因此該區域經理確定A縣為重點戰略市場。其它三個市場中B市場潛力較大，確定B市場為潛力市場；而C和D市場黃酒氛圍較差，消費者主要以白酒消費為主，因此C和D定為其它培育市場。

　　經過幾周的仔細調查后發現，A區域銷量最大的同檔次競爭品牌零售價格為6.5~6.8元/瓶，而其他三個區域銷量較大的競爭品牌的零售價為7.8元/瓶。由于是暢銷產品，渠道中間環節利潤只有10%~15%之間，但由于銷量較大，經銷商、終端門店都愿意銷售該競爭品牌產品。而且每個縣都各有5~6個品牌黃酒各分天下實力不等，競爭較為激烈。

　　該區域經理負責的甲品牌黃酒開票價5元/瓶，并有30%的返利作為費用支持。面對四個市場的不同情況，該經理首先必須制定合理的價格鏈。

　　通過與消費者和經銷商的溝通了解到，該地級市消費者對黃酒的價格非常敏感，尤其是價格段在6~7元之間的價格波動對消費者的決策影響較大。而公司開發這款開票價5元的/瓶的低檔產品是用來打開市場和做銷量用的，因此該區域經理決定制定滲透性定價策略，即緊跟當地銷量最大的品牌的價格甚至略低來刺激消費。因此，A區域零售價為6.5元/瓶，其它三個區域價格為7.6元/瓶。零售價制定好后就可以制定價格鏈了，作為新產品，每個環節的利潤必須高于銷量較大的成熟產品才對經銷商和終端門店具有吸引力，因此在設計渠道利潤過程中必須大于10%~15%的空間。所以A市場進店價格設計為5元/瓶，并從30%的返利中補貼20%。這樣終端門店有30%的利潤，經銷商有20%的利潤。其它三個市場進店價格為6元/瓶，終端門店有27%的利潤，經銷商有20%的利潤。通過以上價格鏈設計，可以滿足消費者對價格的敏感度、終端門店和經銷商對利潤的要求，到此就完成了價格鏈的設計。

　　緊接著，該經理就要面對是在該地級市選擇一家經銷商總代理模式還是每個縣開發一家代理這一問題。
　一家區域代理主要有以下優點：1、便于管理；2、通過費用聚焦用高額的返利激勵簽訂更大的銷售任務（這一點在新產品打市場上非常有效）；3、化解銷售壓力增加經銷商自身的積極性。缺點是：1、“店大欺客”造成管理被動；2、競爭品牌策反風險加大；3、一榮俱榮、一損俱損，風險沒有分散化。

　　各縣一個代理主要優點是區域經理掌控費用增加，對于選擇投入的區域靈活性較大；缺點是多個經銷商分散不便于管理。

　　由于甲品牌是新產品，該經理意識到通過A縣來營造銷售氛圍和做大銷量，并向其他三縣輻射是打開該地級市市場的突破口。所以在A縣開發出優質的客戶顯得極其重要。但由于已經從返利費用中拿出20%，在競爭非常激烈的市場中用剩下僅有的10%的費用是遠遠不夠的，因此該區域經理選擇了一家區域總代理的模式，并聚焦費用形成較大的費用來要求簽訂較高的銷售任務，發揮該經銷商自身的能動性來化解化解銷售壓力。因此，該經理對掌控的費用進行了如下設計：

　　B、C、D三縣：年返5%、活動促銷15%，因此區域經理掌控該三縣共30%的返利費用；A縣：活動促銷20%（費用構成：A縣剩下的10%加從大區掌控的30%中扣除10%），年返15%（必須在完成銷量任務的前提下從大區掌控的30%中扣除）。還剩5%的費用可以由區域經理靈活使用，可以對潛力市場B進行投入。

　　所以A縣經銷商年返達到15%且活動支持20%，使得經銷商對甲品牌產品的誘惑力和壓力并存，因此在招商過程中具有一定的競爭力，而且費用在分配上也顧及到其他三縣的市場狀況。

　　有此可見，在完成設計價格鏈之后，最重要的就是對掌控的費用進行合理分配和使用（本文只對費用進行了分配，對費用的使用需要針對不同的產品、生命周期和不同的市場來制定，不是本文討論的重點）。同時筆者發現很多企業認識到區域經理掌控費用的必要性，但在實際操作過程中卻忽略了三個關鍵點：1、先設計價格鏈，后設計費用如何掌控，而且價格鏈的設置必須針對消費者、針對競爭品牌制定有效的定價策略；2、掌控的費用必須在價格鏈設置之外，即不影響價格鏈的設置；3、掌控的費用在使用上要實行相互監督機制，使掌控的費用真正用在市場上。一句話即如果沒有提前設計具有競爭力的價格鏈，所有的費用設計都無法落到實處！

　　通過以上實例的分析，希望能給區域經理在費用掌控這一問題上有所思路。　　

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：shenliang2008@126.com