經銷商A有一個非常能干的女店長，業務能力超強，溝通能力超強，是經銷商A的業務骨干，大半以上的業務都是這位女店長拉過來的。相比之下，經銷商A的業務能力和溝通能力非常平平。干了一段時間，這位女店長主動向經銷商A提出鑒于她的業務能力要給她20%的干股，經銷商A猶猶豫豫，最終還是拒絕了這位能力出色的女店長。結果是這位女店長一走了之。她走后，經銷商A的業務果然一落千丈，一蹶不振，很快從廠家的重點經銷商名單里消失了。經銷商A先后招了幾任店長，都干了不到半年就辭職離開了。
　　經銷商B原來有一批老員工，但不久前這批老員工被這位經銷商B全部炒了魷魚，經銷商老板“一夜回到解放前”，又成了不折不扣的“光桿司令”。據經銷商B說，他主動炒掉這批老員工的原因是，這些老員工倚老賣老，不服從他的管理，集體與他叫板漲工資，磨洋工，不干活，幾經勸說，毫無改善，經銷商只好揮淚斬馬謖。他無奈又招了一批新員工，希冀大浪淘沙，再重新挑選一批得力的骨干。不過，經銷商不得不忍受創業初期千斤重擔一人挑的痛苦過程，把自己累得半死。

　　經銷商C原來有一批得力的業務員，原來經銷商對這批業務員也不薄，但隨著經銷商銷售業績、經營實力的增強，經銷商兔死狗烹，對業務員不再太倚重了。所以，對他們的提薪要求不予滿足，對他們的關注程度也大不如前。一位最優秀的業務骨干不滿經銷商C，率先跳槽了，一石激起千層浪，引發了多米諾骨牌效應，所有的業務員都相繼離開了經銷商C，跳槽到其他老板那里了，特別是一些經銷商C的競爭對手那里。經銷商C實力雖強，不至于一蹶不振，但也是大傷元氣，讓競爭對手鉆了不少空子，搶了不少訂單。

　　以上案例在中國的經銷商群體里并不鮮見，成為屢屢發生的現象。很多經銷商老板也非常苦惱，但也苦于找不到解決的良策，只能無可奈何花落去。

　　其實，導致這種現象的根本原因是大多數經銷商沒有悟出一個淺顯的道理：經銷商應該以養女兒的心態和方法對待自己的員工，千萬不要把員工當兒子養，只有廠家才能將自己的員工當兒子養。

　　廠家對待自己的員工是養兒子。養兒子，很簡單，是因為養兒防老，可以養老送終，而且兒子可以傳宗接代，并且可以子承父業。這些都是廠家需要的。在企業里能看到工作很長時間的員工，比如五年、十年以上的老員工。這種老員工在經銷商群體里可謂屈指可數、寥若晨星。廠家能夠提供給自己的員工較完善的薪酬制度、福利待遇、學習和晉升機會，廠家還能給員工提供一些職業生涯規劃，特別是隨著廠家的發展和壯大，會給自己的員工提供更好的發展空間和發展平臺。發展中的企業往往是坑多蘿卜少，特別是合格優秀的蘿卜。不是愁缺人，而是愁缺人才。只要員工是那顆蘿卜，早晚有個坑讓他填上。這是大多說經銷商不能比擬的。

　　經銷商對待自己的員工是養女兒。養女兒，顧名思義，是嫁出去的女兒潑出去的水，早晚是人家的。大多數經銷商的廟不大，能提供給員工的薪酬、福利待遇、學習晉升機會、發展空間、成長平臺與廠家相比，絕對不能同日而語。經銷商的員工都清楚這一點。所以，很多經銷商的員工很少有長遠打算的，要不就是偷師學藝想以后自己當老板，要不就是誰給的工資高就給誰扛活，沒有更好選擇的，先維持生計、混口飯吃再說。

　　經銷商明白待自己的員工是養女兒這點很重要。一是經銷商老板，特別是中、小老板，要學會親力親為（還好大部分中國經銷商都是白手起家自己干起來的），不要過于倚重自己的明星員工，不要過早自己當甩手老板，否則一旦員工流失，受損失最大的就是自己。二是經銷商知道自己的員工早晚要走，主動疏導比被動等待強得多。對干得好的員工，要主動地給員工漲工資，不要等員工自己提出來。自己想長期保留，成為事業伙伴的員工，可以在適當的時候給予股份或干股，或者給予員工部分資助，讓他們成為自己的下家或分店的負責人，讓自己的員工當小老板，經銷商自己有一天才能當大老板。另外一種途徑就是主動把一些好的員工輸送給廠家，既能解決員工的出路問題（總比員工跳到競爭對手那里強百倍），又能博得廠家的好感和支持。意外的收獲是到了廠家的經銷商員工是不會忘記經銷商的好處的，大部分會知恩圖報。就像女兒回娘家一樣，絕少是空著手回去的，一般都是“左手一只雞，右手一只鴨”的。經銷商何樂而不為呢？但大多數的中國經銷商并沒有開竅。

　　經銷商要銘記的是：對待員工，廠家是養兒子，經銷商是養女兒，經銷商要有對待女兒的心態和善待女兒的方法，這樣，才能處變不驚、游刃有余！經銷商，當你不愿意掏腰包的時候，還是多想想中國的這句古訓“兒子要窮養，女兒要富養”吧！

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