區域銷售機構的狀況
        目前的區域銷售公司有三類經營管理指標：
        內部管理指標：通常在區域銷售機構的百分制權重中占20%，包括辦公環境、辦公用品管理及團隊精神等，實際上都是為區域經理服務的。
        銷售業績指標：有統一行業標準，內容限制在市場占有率和銷售業績完成率，相應的責任部門分別是市場部和銷售部，最容易量化，在區域銷售機構百分考核中所占權重最大，至少70%。有些區域銷售機構還逐漸把售后服務的客戶滿意度也作為銷售指標參與考核，因為售后服務部經理是在區域經理的管理范圍內。
        監控指標：指信息反饋、人力成本等，一般是對區域銷售機構的經理考核，屬于區域銷售機構的經營指標，考核權重僅為10%。
可見，這些區域銷售機構更偏重于銷售職能，但它又不是一個純粹的最直接的銷售機構，因為沒有自身相對獨立的資金流和物流。

        變革的條件
        在渠道扁平化的壓力下，部分制造商希望能對區域銷售公司進行徹底變革，完全體現其銷售職能。一般來說，正在逐漸變革的區域銷售公司基本具備這樣幾個條件：

        1．行業成熟規范，制造商產品具備穩定的品牌信譽
        行業成熟與否關系到區域銷售機構的初步結構能否完成。只有行業成熟，有穩定的消費市場，才能產生固定的游戲規則，在競爭中脫穎而出的品牌才會有相對穩定的市場份額。這為制造商的生產供應和區域銷售實行分解管理提供了前提條件，也能保證自身和下游渠道成員獲得穩定的利益回報。

        2．區域銷售渠道有穩定的網絡成員
        這固然與下游經銷商群體自身發展有關系，同時也要依靠制造商在每個區域有意識地培養并輔助目標經銷商發展。網絡成員穩定，產品銷售才會穩中有升。在這個過程中，需要注意協調雙方的預期利益回報，防止上下游渠道成員之間不必要的權利紛爭。

        3．制造商能明確自身核心競爭力
        制造商本應把重點資源投放在自身品牌建設和制造成本方面，為何目前卻有很多制造商是產銷聯合體？其中有歷史原因，更多是因為制造商缺乏核心技術、品牌力不足，無法做到低成本運營。從利益角度來說，目前制造商之所以把銷售環節歸屬自己麾下，是在眼下尷尬局面中的一種利益補償。

        4．區域公司有一批優秀的銷售經理
        區域銷售公司有一批優秀的經理人，但他們大多在35歲之后“銷聲匿跡”。制造商對這個群體中的成熟員工也常常感到頭痛，無奈之下把優秀者招回總部做后勤銷售工作。其實區域經理的核心優勢就是在某些行業中積累了豐富的銷售管理經驗，具有做區域經銷商的巨大潛力。 
        肖像三：陳釗，32歲，某品牌服飾省級銷售公司經理。企業自建渠道，經銷商的某些職能開始弱化，并逐漸由區域銷售公司承擔過來，比如促銷。優勢：團隊8人，優勢互補，更易進行企業化管理。劣勢：一旦企業制度不夠完善，經營權與所有權不分會滋生腐敗。