國內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商實質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經(jīng)銷商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經(jīng)銷商定位為“搬運工”.對經(jīng)銷商功能的弱化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的 經(jīng)銷商的 無奈之舉；另一方面是廠方加強對渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對應(yīng)性。有規(guī)模有實力的企業(yè)更是將經(jīng)銷商納入了自己的管理之下。經(jīng)銷商作為弱勢群體，處于被動不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷商帶來兩大課題。一是經(jīng)銷商如何取得自己的平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)利呢？二是國內(nèi)經(jīng)銷商的未來之路如何走？
　　國內(nèi)市場呼喚“營銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實現(xiàn)。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的 擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國內(nèi)很難出現(xiàn)類似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷商。

　　立足于當(dāng)前市場狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復(fù)返了 。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

　　一、經(jīng)營方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？

　　這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。

　　經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：一 是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營的牛奶品種幾乎攘括了國內(nèi)所有的知名品牌和高中低價位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾福纬勺约旱那纼?yōu)勢。成為渠道專家。

　　這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二 便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三 能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競爭對手。

　　弊端也很明顯：一 行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害。抗風(fēng)險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。

　　做渠道專家的優(yōu)勢為：一 便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的 流轉(zhuǎn)率。

　　弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。

　　二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　快速消費品的經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

　　經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點：一 將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。二 這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。三 對一類產(chǎn)品，重在培育。對二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。

　　總之經(jīng)銷商要學(xué)會把握時機，賺一切可賺的錢。　　

　　三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？

　　第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一 企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二 人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導(dǎo)致主干人員的流失。第三 家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。

　　經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四 敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。　　

　　四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

　　經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競爭對手。

　　應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是 一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

　　經(jīng)銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。三 按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四 制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。五 定期的例會制度和培訓(xùn)制度。六 讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。　　

　五、庫存管理：如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨？

　　廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。

　　三 虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

　　經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。　　

　　六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

　　經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

　　那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一 是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。二 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三 定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。四 加強對分銷商的工作指導(dǎo)。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換。　　

　　七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費。

　　對現(xiàn)代渠道--KA賣場超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對經(jīng)銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。

　　經(jīng)銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)。看看局勢。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

　　與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費用經(jīng)銷商會承擔(dān)。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費用多了，在別的費用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。　　

　　八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

　　經(jīng)銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三 廠家所投入的費用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

　　經(jīng)銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四 適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。　　

　　九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款？

　　經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。

　　經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點：一 是不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二 對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。三 每周一次對應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四 應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。

　　每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。　　

　　十、利潤分析：如何實現(xiàn)利益最大化？

　　經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應(yīng)作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。

　　經(jīng)銷商每年學(xué)會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。