早期的傳統(tǒng)消費品企業(yè)大多采用“產、供、銷”一條龍的模式運作渠道，其立足點更多集中于產品，而這一時期的經銷商也僅僅是廠家原始渠道的簡單延伸，他們負責銷量而漠視市場。市場就在雙方的“不負責”狀態(tài)下漸漸萎縮。
        渠道成員分工的逐步細化，使技術壁壘和市場進入門檻逐步被削弱，中小企業(yè)要想建立經濟規(guī)模的自有銷售網絡、保持持續(xù)發(fā)展動力，都會變得越來越不可能。獨立的第三方區(qū)域營銷群體逐漸浮出水面，成為流通環(huán)節(jié)上的主導者。
        在葡萄酒行業(yè)，自建渠道最為常見。某著名葡萄酒公司A曾號稱“6000萬再造營銷網絡”，在全國各地建立了數百個分支機構上千家網點，網絡滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，他們甚至花巨資采用遠程網絡管理。投入不可謂不大，技術不可謂不先進，但這樣的網絡卻只適合A公司一家的產品，當A公司開始希望利用自己的渠道優(yōu)勢與國外廠商合作時，才發(fā)現這幾乎不可能，因為自建網絡具有極強的排他性。更重要的是，維持這樣龐大的銷售網絡得不償失。企業(yè)開始考慮將這部分職能外包給專業(yè)人士。
        【案例】
        1999年，裴飛從A公司跳出來時已經46歲，他放棄了優(yōu)越的營銷副總職位，堅持自己從46歲開始起跑，成就個人事業(yè)。
        裴飛自籌資金，在當地建立起了葡萄酒行業(yè)較早的一家第三方營銷公司，此間，A公司曾希望進行投資，裴飛考慮到要保持銷售思路的獨立性，沒有應承，但A公司還是成了他的首位客戶。由于經營思路清晰，裴飛的公司在完善管理過程中就不斷沖擊著既有的經銷商網絡，這些經銷網絡都同A公司原有的網絡一樣，是各葡萄酒廠家自建渠道中的一部分，由于長期無人精耕細作，弱得不堪一擊。到2002年，裴飛幾乎兼并了當地所有的葡萄酒網絡，經營的葡萄酒和果酒單品超過500種，成為當地名副其實的“第三方營銷大鱷”。
        2003年底，裴飛已經開始專營法國葡萄酒，向高端領域進軍。他的最終目標自然是成為獨立的葡萄酒品牌營銷商。
        制造商既要貫徹以消費需求為導向的戰(zhàn)略，又無力直接面對市場消費群體和消費終端，第三方區(qū)域營銷商就變得不可或缺。一些脫胎于傳統(tǒng)經銷商的第三方營銷公司，與供應商之間正由父子關系變成不同經濟實體之間的分工合作關系，這要求他們對市場動向有更直接更充分的了解。
        一般說來，第三方營銷公司具備這樣兩個明顯的特征：
        1． 資本獨立。作為一種營銷組織，第三方營銷公司資本上的獨立才能保證銷售思路上的獨立，這種獨立主要指具有獨立公正的組織機構，不受生產商干擾地進行產品選擇。
        2． 以市場需求為導向，能夠緊緊抓住每一次市場機會。
        3． 具有極強的企業(yè)化運作特征，組織模式合理。
        獨立的第三方營銷公司需要強運營能力，既包括公司每個運營環(huán)節(jié)的控制能力如技術運營、物流運營、倉庫運營能力等，又包括對產品的熟悉程度即知識運營能力。
        值得注意的是，不同行業(yè)第三方營銷具有不同的特征，技術主導型行業(yè)如家電、手機等，其生產不會受到自然條件的影響，國美這樣的大零售商就更容易以單產品單品種勝出，而像葡萄酒行業(yè)，上游資源受制于自然環(huán)境，作為營銷載體的葡萄酒資源很有限，當然需要多產品多品種才能取勝。
        當然，由生產企業(yè)的附屬、搬運工轉變?yōu)榱魍ōh(huán)節(jié)主導者并不是件容易的事，因為制造商已開始將消費引導、滿足和消費環(huán)境凈化等重任托付給了獨立的第三方營銷商。
        肖像四：裴飛，51歲，原國有企業(yè)營銷副總，后自辦第三方營銷公司，為不具備營銷優(yōu)勢的企業(yè)提供獨立的營銷解決方案。優(yōu)勢：具備企業(yè)家思維，會考慮在為他人服務的同時自身獲利，為幾個行業(yè)或者多個企業(yè)提供服務。劣勢：缺乏超強的專業(yè)運營能力。