管理費用是指企業為組織和管理企業生產經營所發生的費用，主要包括董事會和行政管理部門在企業的經營管理中發生的或者應由企業統一負擔的公司經費（包括行政管理部門職工工資及福利費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等）、工會經費、董事會費（包括董事會成員津貼、會議費和差旅費等）、聘請中介機構費、咨詢費（含顧問費）、訴訟費、業務招待費及行政管理部門等發生的固定資產修理費用等。

　　巴菲特討厭管理費用增長，他用管理費用占有營業利潤的比率這個指標來分析管理費用水平過高還是過低：“在有些公司，管理費用占營業利潤10%甚至更多。這相當于對公司業務抽了十分之一的稅，不但損害公司盈利，而且毀損企業價值。一家管理費用占營業利潤10%的公司，和一家總部管理費用占營業利潤1%的公司相比，盡管賺取的營業利潤相同，但僅僅是因為總部管理費用開支過大，就會導致投資者遭受9%以上的價值損失。我和芒格這么多年觀察發現，公司總部高管理費用與公司高業績之間沒有任何相關性。事實上，我們認為，組織機構越簡單管理費用越低的公司，越比那些擁有龐大官僚組織的兄弟公司運營效率高得多。我們非常敬佩沃爾瑪、鈕可鋼鐵（Nucor）、Dover、GEICO與Golden West金融公司這些管理費用極低公司的運營模式。”

　　1992年巴菲特特別討論了伯克希爾的管理費用：“1992年我們的稅后管理費用開支占報告營業利潤的比率不到1%，占透視盈利（look-through earnings）的比率更是低于0.5%。”“在伯克希爾公司，我們沒有法律部門，沒有人事部門，沒有投資者關系部門，也沒有戰略規劃部門。這也意味著我們并不需要警衛、司機或是送信跑腿的人等后勤支持人員。最后除了Vernre以外，我們也沒有聘用其他任何咨詢顧問。”

　　1998年巴菲特甚至專門報告公司總部增加了一個員工，2009年收購伯靈頓鐵路公司后，伯克希爾下屬公司和經營機構有幾百家，下屬公司員工總數增加到25.7萬名，但公司總部卻只有20個員工。

　　巴菲特認為管理費用占營業利潤的比率超過10%是不可忍受的。但我統計了截至3月25日公布年報的830家A股上市公司，竟然只有10家低于10%，最低的一家是3%，也遠遠高于伯克希爾公司1%的水平。

　　因此，巴菲特非常討厭那些允許管理費用不斷增長的管理者。他十分欣賞富國銀行和大都會/美國廣播公司的管理層對不必要的管理費用所進行的無情削減，這兩家公司的管理層“不論利潤創了新記錄還是正在面臨壓力，始終積極地削減成本。”

　Tom Murphy十分節儉，嚴格控制管理費用。盡管大都會公司規模很大，卻沒有修建自己的辦公大樓，Tom Murphy和Dan Burke的辦公室也十分簡樸。有一次粉刷奧爾班尼的總部時，他只讓刷朝著大街的兩面墻，對著哈德遜河的那兩面則不刷。

　　Karl Reichardt在富國銀行下決心清除多年來管理不嚴、成本費用開支過高的舊傳統：“銀行業浪費過多，清除這一傳統習慣需要嚴格管理，緊抓不放，而不能靠一時的小聰明。” 他先從降低總部管理費用開始：“我們并不是在整治大家而自己高高在上。為了做到嚴格規范管理，我們首先要從領導人的辦公室開始著手。”他為此采取了一系列嚴厲措施降低管理費用：凍結了公司高級管理人員兩年的薪水，盡管公司歷史上很多年都是盈利大戶；關閉了主管專用的餐廳，只配備了一個類似于大學食堂里的服務員；關閉了高級管理人員專用的電梯，賣掉了公司的起重機，并且禁止主管辦公室里用綠色植物作裝飾，因為保養澆水費用過大；他撤掉了主管辦公室一直供應的免費咖啡，取消了每年贈送給高級管理人員的圣誕樹。

　　巴菲特多年的投資經驗表明，成本費用管理存在馬太效應：“我們過去的經驗表明，一家經營成本高昂的公司管理層，總是能找到各種各樣增加公司總部管理費用開支的辦法。而一家經營成本嚴格控制的公司管理層，即使是其經營成本水平已經遠遠低于競爭對手，仍然會繼續尋找更多降低成本的方法。”

　　如果你想和巴菲特一樣尋找超級明星公司，那么，就從管理費用已經特別低、管理人員仍然特別摳門并繼續尋找節省費用辦法的公司開始吧。