進入2016年，生鮮電商的寒冬依然強勁，曾經的范本企業美味七七、愛鮮蜂、青年菜君等也分別陷于倒閉、裁員、資金鏈斷裂等旋渦中。對于目前生鮮電商發展現狀，在第三次創業的首農電商CEO李志起看來，全行業的“寒冬”仍在持續，而企業最好的“御寒”棉衣不僅是錢，更是上游的優質農產品資源。

　　從初創成名、快速擴張再到融資受阻進而閉店歇業，回顧初創電商的消亡過程，跳出自己的深耕市場，急速尋求全國化擴張是原因之一。在李志起看來，在消費者習慣還沒有養成，盲目的擴張會導致自身供應鏈不完善的弊端顯露無疑。

　　“資本就像興奮劑，加多了則容易猝死。”李志起舉例稱，從初創公司立足北京，到進軍一線城市，再到布局全國，在資本助力下，有的企業僅需一年便可完成這一“壯舉”。但在快速擴張背后，作為生鮮電商最為重要的產品資源和配送服務卻遠沒有到達相應的水準，這也導致了產品質量的良莠不齊，以及企業擴張越大差評越多的“怪圈”。

　　北京消費者常喝三元牛奶，看似簡單的鮮奶配送到戶，實則也經歷了反復的實驗和多年的探索，最后總結出一套完備的配送體系。這在李志起看來，生鮮電商的用戶體驗格外重要，看似簡單的把肉蛋菜從農場送到消費者的餐桌，實則背后有復雜的服務鏈條，不建立這樣的體系，消費者不會接受，但建立和探索的過程則需要大量時間、資金的投入。

　　回顧前文中初創型生鮮電商的消亡，李志起認為，都死在了把錢燒在購買流量和消費者補貼上。他表示，補貼不會有持續效果，燒錢也要用在提升產品品質、提供更好服務方面，要培養消費者新的消費習慣。

　　對于行業正處“寒冬”的看法，李志起也表示認同。他認為，互聯網對于生鮮市場的改造才剛剛開始，未來五年都將是行業的波動期。在談到“御寒”的方式時，李志起表示，消費者心中有好口碑，獨特的上游農產品資源、完備的配送服務三者缺一不可，而在此背景下，資本市場中“錢”的尋找目標也在發生變化。

　　對于自己從營銷人轉型為企業首農電商CEO，李志起也坦言正是看到了首農擁有的完備“過冬”儲備。他表示，作為一家比新中國成立還早的企業，首農集團幾十年來很好的扮演了首都食品供給和安全保障的角色。集團旗下的三元、華都、八喜、黑六等品牌產品更是被消費者所熟知和接受。

　　與普通生鮮電商只做“送菜人”的角色不同，首農電商作為集團改革的排頭兵和探索者，可以很好的整合集團所屬企業在上游農產品方面的資源。李志起表示，在如今環境問題突出的背景下，優質且稀缺的農業資源肯定是各家生鮮電商的追逐對象，在這方面，首農電商則有先天優勢。

　　除了看到資源的優勢，李志起認為，消費水平的不斷升級也在為生鮮電商行業帶來機遇。他表示，生鮮作為一個萬億級且又十分傳統的市場，其中電商的比例僅為4%左右，這說明互聯網對于行業的影響還沒有完全體現，更談不到所謂的顛覆。但從相關消費數據分析來看，消費者對健康、安全、優質的生鮮食品的需求已經形成，只不過目前的生鮮電商模式還比較落后，無法與消費者需求真正相匹配。

　　對于中小型區域電商的發展，李志起建議，專攻周邊區域的優勢農業資源或產品渠道，也許是在“寒冬”中生存下來的好辦法。

　　在李志起看來，作為首農改革的排頭兵，首農電除了扮演好集團內部食品板塊集中化后的出口，還要依托集團現有資源打造成開放式生態系統。

　　李志起介紹稱，在現有資源方面，首農電商可以做到“離北京市民最近的電商平臺”，經過內部測算，以現有的配送能力，可以做到80公里范圍內，3小時蔬菜從田間配送至用戶家中。此外，配以首農集團旗下的物流配送團隊和已經進入社區的一千余個微倉，保障了產品配送的時效和全程冷鏈，以保證用戶的最佳體驗。

　　對于“重模式”帶來的成本壓力，李志起認為，如今消費者的習慣在發生變化，與3C數碼類產品不同，消費者在購買生鮮食品時更關注的是質量，而在社會配套化體系還不完善的情況下，高品質的生鮮產品肯定要經歷從高端化到大眾化的發展過程。

　　他還透露，首農電商平臺正在做最后的測試和準備，待上線后除了集中集團內部企業的產品，還將推出個性的定制化產品，以及尋求與其他優質供應商和合作，力爭向消費者提供更多優質的生鮮產品。