因為職業習慣，近段時間走訪市場時對于經銷商的一些牢騷和反應比較敏感，尤其是筆者的一些經銷商也在經銷王老吉，他們的一些反饋就更加讓我有種不吐不快的感覺。
　　也許是王老吉樹大招風，近階段關于王老吉的負面消息比較多，不是“裁員”，就是“偽捐款”等等不一而足。從內心來說，王老吉的成功是讓我等營銷人士很是自豪的，王老吉的崛起第一次讓可口可樂等國際性飲料品牌有了挫折感，而單罐飲料年銷售短短數年時間能夠突破100億元，這在國內飲料史上也是一個至今無人逾越的顛峰。大凡真正成功的企業都是四平八穩，可口可樂、康師傅、統一等就不說了，娃哈哈做為國內飲料行業的翹楚更是遵循了這一經典定律。作為行業破局者一開始的張狂很有必要，一開始的拼命發展更是原始資本積累的必須，但當發展對企業受到傷害時，就要考慮發展的速度過快對未來生意的決定性影響了。

　　前段時間的玉樹地震，王老吉繼紋川大地震捐款一個億后再次捐款1.1個億，成為國內企業捐款數最多的企業，王老吉也借此開展了一系列推廣活動。我不想懷疑王老吉的真誠和愛心，畢竟一個億以上的捐款并不是每一個企業都能夠如此的慷慨。我只是想提醒王老吉，學過哲學的都知道一句話：人不可能兩次踏進同一條河流。紋川地震捐款上演的成功事件營銷已經成為經典，短短兩年時間不到，再復制這一成功已然成為不可能，至少從營銷的角度，從消費者的省美疲勞角度而言一開始就注定是一次逼腳的“邯鄲學步”。當然，前面已經說過，王老吉的重心如果是純粹的愛心奉獻而不是“心有所圖”的話則另當別論，但王老吉的表現顯然是有所“圖謀”的。

　　玉樹地震捐款事件“出街”后，王老吉在全國范圍內開展了針對經銷商進行的壓貨游戲，我的一個經銷商說他一個月的銷售也就是3000件，這次“捐款門”事件后，業務員讓他一次性拖8000件貨回來，他說也先打款后面再慢慢拖貨也不被允許，因為實在沒倉庫放，為了這些壓貨再單獨租一個倉庫就王老吉目前的利潤根本就維系不了。業務員的解釋是企業捐了一個多億，資金有壓力，希望經銷商能夠配合。可以肯定業務員的解釋是不真實的，既然資金有壓力，經銷商承諾先打款再慢慢發貨就已經緩解了資金壓力，為什么還要逼迫經銷商一定要把貨拖回來呢？顯然，業務員真正的壓力來自于業績壓力，玉樹捐款導致的資金壓力只是本輪壓貨的一個借口而已。

　　以王老吉的熱銷到如今淪落為靠壓貨獲取銷售倒是讓我大跌眼睛，不是說壓貨不好，適當的壓貨有助于擠占市場，防止競品對渠道資金的掠奪，但像王老吉目前這種壓貨導致經銷商反感就有點讓人擔憂了，因為渠道的口碑會影響其品牌生意的未來判斷和擔憂，傳導到消費者身上很可能就是對品牌的拋棄。

　　我不認為王老吉的主力產品單一是其目前最大的風險，我倒認為王老吉目前的盲目求大求快才是企業發展最大的隱患。旭日升的前車之鑒值得王老吉好好研究和學習，在目前的勢頭下，王老吉不妨學學保健酒行業的勁酒和白酒行業的茅臺、五糧液，他們都是主力產品貢獻80%銷售（或者80%的利潤來自于主力產品）的行業領袖企業的典型代表。王老吉經過前幾年的快速發展，已經脫離了快的過程，需要的是強而不是大。打個最簡單的比喻，如果王老吉現在年銷售100個億可以賺10個億，年銷售120個億也只能賺10個億的時候，我奉勸王老吉不妨選擇年銷售100個億的生意，因為這種生意才會讓你在經銷商面前保持一貫的“牛氣”，讓您的價格體系、貨物流向贏得經銷商的交口稱贊，讓您在消費者面前維持王老吉就是好賣的暢銷形象，而您則可以把10個億的利潤輕輕松松地裝進口袋。

　　企業快速發展時再多的問題也會掩蓋，一旦發展滯緩，各種問題就會集中爆發，應對得好，企業經過重新梳理會贏來新一輪的發展那機遇；應對不好，又一個先驅變先烈的故事就會刊載在營銷史冊上。

　　衷心希望王老吉不僅僅是一個曾經的“神話”，而是能夠成為中國飲料行業里面真正的“經典”讓后來者學習、超越。

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