東方盛行銷顧問機構胡世明老師于2010年5月份受《新食品》之邀，回答了部分經銷商提問。東方盛作為國內首屈一指的經銷商咨詢機構，所回答問題通過精辟的觀點、獨到的視角、實用的市場破解招式受到廣大經銷商的好評。如下就部分經銷商的典型問題及回答與讀者分饗。　　
　　問題一：河南伊通商貿有限公司　董事長　劉震

　　我的公司是瀘州老窖、仰韶彩陶坊、王朝干紅、長城干紅、原創蘋果醋、名仁蘇打水、今麥郎飲品等品牌的縣級總經銷，同時我也是我們縣的商會會長，在當地有著不錯的人脈資源。我目前存在的問題是我公司的銷量在逐年下滑，現在的年度銷售額只有400多萬元，員工積極性低下，也談不上內部管理，更找不到突破瓶頸的好方法。由于我需要花大量的時間在商會管理等公務上，我公司的日常管理主要由我太太負責，但我太太身體狀況一直不好，加之經驗和能力也不是很豐富，很難應付商貿公司的大量日常事務，導致公司的狀況每況愈下。請問我該如何找到突破口，并將公司帶到一個全新的高度？

　　回答一：東方盛行銷顧問機構　總經理　胡世明

　　你的問題比較綜合，且從如下幾方面幫你分析并提出建議：

　　分析一：你所經營的品牌基本都是同業內的知名品牌，在你為轄區市場總經銷的情況下，你一年的總銷售額只做到了400萬左右，可見你的市場操作很粗放，未能使任何一個品牌在當地向縱深發展。由此可以預見，雖然你所經銷的品牌在全國范圍內均為龍頭，但在你的轄區市場占有率絕對不會排在首位，甚至有部分品牌可能排到同類產品中的末位；

　　分析二：你自身身為當地商會的會長，但卻由于分身乏力使自己的公司每況愈下，可見你對自己的職業定位有問題，你本人在務虛方面的興趣可能要遠高于務實方面。同時也可見你并未能充分利用自身的身份和資源幫助企業迅速成長。

　　針對你的情況，在這里提出建議如下：

　　其一，建立健全制度化管理，按照你的問題，公司基本處于松散型的運作狀態，制度肯定不完善，因此建立健全一系列管理制度并落到實處，改善治理方式，讓員工和老板在日常的工作中能有據可循；

　　其二，開展目標量化管理，要對現有銷售狀況做數據化分析，找到制約銷售增長的瓶頸，并對應突破。這個瓶頸可能是終端網點的數量，也有可能是網點的質量，還有可能是你的階段性營銷政策或售后服務，只有目標量化，才能有的放矢；

　　其三，規劃清晰的公司發展方向，并找到與此方向相匹配的實現路徑，對產品結構和渠道結構形成明確的改善計劃，是改變現在品牌多而銷量少的關鍵一步；

　　其四，理順內部管理，逐步調整組織架構并培育團隊，逐步形成職業經理治理結構。在初始階段，你本人要將更多的精力向公司管理方面傾斜，待團隊培養逐步到位的情況下，再逐漸放手選合適的職業經理人來打理，但這點需要一個過程，需要你本人對自身的喜好和精力分配有一個清晰的認識。

　　祝你的公司盡快走上正常的發展軌道！
問題二：南昌好吧食貿易有限公司　總經理　王永禾

　　我曾在上海多次創業，經歷過多個行業，目前與他人合伙投資但由我全面負責經營的南昌好吧食貿易有限公司新成立，并順利成為某知名國企所推出的一款差異化飲料的南昌地區總經銷。我目前存在的問題是，我的團隊正在組建，下線網絡也正在建立過程中，在和市內各大商超系統談判時，盡管有熟人牽線，對方仍都給我開出了遠高于同行業成熟客戶的合作條件，而這些多余的費用廠家也很難全部幫我承擔，其它渠道的拓展也相對緩慢，目前廠家對我的市場開拓效率頗有微詞，而新組建的員工團隊也表現出明顯的不穩定情緒，請問我該如何扭轉現狀？

　　回答二：東方盛行銷顧問機構　總經理　胡世明

　　就你問題的癥結來看，其實相對比較簡單，關鍵是正確的企業定位和發展階段設計非常關鍵。任何一個行業都有其一定的規律可循，你前期的從業經歷相對較豐富，但我可以肯定的判斷出你在快速消費品，尤其食用快消品領域的經歷應該不多。你的公司以全新面孔進入這個行業，許多終端給你提高門檻這個很正常，本來許多大型的超市對每一家供應商除去新品進店等費用外，還基本都有另外一項開戶費存在（即超市收取的供應商在賣場的戶頭開立費用），盡管這些費用均不盡合理，但是在市場經濟下終端為王的時代，對于供應商來說，這是一道繞不過去的檻。再者，你所經銷的產品是一支全新的產品，產品有差異化，只能表明在同樣的營銷成本下，其入市速度可能會相對較快，但任何一支新產品入市都會有一個推廣周期，尤其在競爭趨于白熱化的飲料行業，這點就更加不可回避。因此我建議你從如下幾方面來調整目前的經營思路：首先，聚焦營銷成本，集中到相對容易突破的渠道先行突破，迅速組建一部分終端網絡。對于飲料類產品來說，產生銷量的前提是廣泛的鋪點，同時資源的集中使用和終端氛圍的集中營造非常關鍵，在執行以前，你要和你的上游合作廠家充分溝通，要對廠家總體能投入的市場資源做到充分的掌握，因為一個負責任、有能力操作市場的廠家對市場的規劃和預算應該比較清晰，通過溝通你要最終做到將廠家資源和自身資源迅速整合并投入到最容易取得突破的地方。對于飲料類產品來說，賣場渠道最終的銷售占比可能不到整體市場份額的20%，但卻可能會吃掉你整體市場費用的60%-70%，盡管賣場在終端形象塑造和消費者溝通方面和流通便利渠道比起來更有優越性，但在廠家未作戰略性支持的前提下，由你自己主導做賣場，無疑會異常吃力。然而，終端的宣傳形式和消費者溝通方式無疑有多種，具體策略你應該根據情況自行來確定。其次，做好公司的階段性規劃，遇事想清楚了再去做。你的公司作為快消品商貿行業的新兵，所有的一切對于你來說都需要從零做起，團隊的建設無疑很關鍵，但是在人員流動迅速的快消品商貿流通業，你作為老板對公司未來方向的規劃和傳遞給團隊的信心有時可能會比薪水的激勵作用更大。因此要想讓團隊明白首先自己必須要更加明白。你應該對你公司3年內的發展規劃有一個明確且科學的設計，在產品規劃、渠道規劃方面形成很清晰的認知，賣場網絡如何搭建、流通和分銷網絡如何搭建等要有一個合理的次序，既要充分借用廠家資源，更要整合利用好這些資源。經銷商與廠家雖為合作伙伴，但同時經銷商與廠家永遠也脫離不了博弈的本質，話語權在哪一方，要由各自雙方的資源和市場影響力等方面來綜合決定，在自身很弱的情況下，想完全依賴廠家來發展無異于是癡人說夢，因此把握好合作的節奏異常關鍵。最后，從宏觀上建議你先從流通渠道切入，迅速搭建網絡，營造產品在終端的形象，這樣既能節約資源、又能給廠家一個認可的時間，同時也能讓自己的羽翼日漸豐滿，在廠家與商家的合作中，銷量往往決定重量，只有迅速打開突破口，才能有機會去展望更加美好的未來。