【中國糖酒網營銷分析】20世紀90年代，巴塔哥尼亞遭遇了過度擴長導致的嚴重危機。

　　每年30％～50％的復合增長率縮減到20％，經銷商取消了訂單，存貨堆積如山;過快的增長，使得企業無法對新公司領導者提供恰當的培訓;企業管理戰線過長、銷售渠道過多，超過了公司的管理水平……

　　伊馮開始真正思考：“我為什么要做一個商人?我到底想讓巴塔哥尼亞變成哪一種公司?”如果只是想做些善事，完全可以把企業賣掉，成立一個慈善基金。但伊馮不想如此，“我要賺錢來解決環境問題。但更重要的是，我應當將巴塔哥尼亞創造成一個能夠自身盈利的榜樣，其他公司能夠從巴塔哥尼亞身上找到可持續發展和解決自身環境問題的答案。”

　　危機讓他警覺，野蠻生長只適合于企業初創時期，要永續經營，仍必須遵從一定的商業法則。

伊馮還與自己的管理團隊談到了巴塔哥尼亞共同的價值觀，那些促使人們選擇巴塔哥尼亞的企業文化，以及公司該怎樣減少自身帶來的環境破壞。

　　那次探討之后，伊馮擬定了巴塔哥尼亞的價值觀和公司宗旨：做最好的產品，不造成不必要的損害，通過商業來激勵和促成環境危機的解決。

　　經歷過危機的巴塔哥尼亞，轉變相當地快。1991～1994年的3年內，減少了好幾個管理層級，將存貨管理整合為單獨的體系，還加強了對銷售渠道的直接控制，在企業擴張上采取了以市場為導向的自然增長。

　　時至今日，巴塔哥尼亞的年增長率一直控制在5％之內，而且，不僅有盈利，其在經營上的成就還獲得了許多贊譽：被《職業婦女》列為“職業婦女最愛公司100家”;產品目錄和網站拿到了《目錄時代》的20枚金牌和銀牌獎勵;2004年，被最佳工作場所協會和人力資源管理協會評為“25家最佳中型企業”第14名。

　　用伊馮的話說，巴塔哥尼亞如今變成了一個“乏味”的公司，“它已經步入了比較穩定上升通道，無論是在企業盈利還是對環保的支持上，都不再發生更多的變數。”

　　更重要的是，這個公司正在突破個體的局限，成為影響社會變革的榜樣，春風化雨般浸淫和改變著其他人對待自然界的方式。在環境哲學的規制下成功運營的伊馮，讓越來越多的公司相信，綠色商業才是好生意：

　　有機食品產業，它正以超過20％的年增長率突飛猛進;自1996年巴塔哥尼亞改用有機棉以來，它的市場需求已經增加到原來的3倍，在巴塔哥尼亞的激勵下，越來越多的公司開始嘗試有機棉，如耐克、李維斯和嘉普(Gap，全球500強，主營服裝零售)為了支持有機棉，開始嘗試將工業棉與有機棉結合，而世界范圍內對有機棉的需求也日益旺盛起來。

　　一些與巴塔哥尼亞合作的面料廠，在其督促下，也開始積極減少有毒染料的使用。它們愿意與巴塔哥尼亞并肩作戰，因為它們相信，巴塔哥尼亞能為它們創造一種更加可持續的商業模式。

　　巴塔哥尼亞2001年協助成立的“捐1％給地球”企業聯盟，現在已擁有超過400位成員，它們將公司銷售額的1％捐給了環保團體。

　　一場革命開始了!