至今，王正華創(chuàng)造的中國式廉價航空模式在本土還未有敵手。以其他國家和地區(qū)的數(shù)字來衡量，市場空間也還很大：美國廉價航空公司的市場份額為27%，歐洲為24%，印度為35%的市場。在中國，春秋航空目前的市場占有率只在2%至3%之間。

　　當中國廉價航空的市場份額也超過20%之后，春秋航空能贏得多少市場？以目前的格局看，未來的數(shù)字應(yīng)該會比較樂觀。但對這家公司的關(guān)鍵人物王正華來說，這一時刻何時能夠到來也很重要：他今年已經(jīng)67歲。

　　春秋航空也在加快擴張速度。除了進軍國際航線，更重要的標志是1月底公告說已接受上市輔導(dǎo)，在A股上市募資已進入審批流程。春秋航空能否成為中國第一家修成正果的民營航空公司？

　　“一半靠賺，一半靠省”

　　王正華并不打算用高深的管理理論，來闡釋春秋航空成為中國最成功民營航空公司的原因。“一半靠賺，一半靠省。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，春秋航空有著嚴格的成本控制體系。

　　春秋航空位于上海虹橋機場附近的總部，正是成本控制體現(xiàn)的細節(jié)之一，目之所及的裝修、陳設(shè)、辦公桌椅皆接近1980年代國營單位的形象。這幢建筑原本是1994年建成的一家酒店，2004年創(chuàng)辦春秋航空時租下來做辦公室之后，原有的裝修、設(shè)施基本沒做改動，直接舊物利用省去了添置的成本。“租下來之后幾乎不用花錢，沒有必要在這個上面花多少錢。”王說，以前做旅游的時候還覺得偶爾要講究一下排場，現(xiàn)在做航空一架飛機就要4個億，別人很容易知道春秋的實力，辦公室簡陋也不會影響形象。他也沒有獨立的辦公室，多年與春秋航空CEO張秀智共用一間辦公室，兩張辦公桌緊靠在一起。在這間辦公室有一個白色布套沙發(fā)，15年前花100元買的，被他稱為是性價比最高的產(chǎn)品。

　　不建豪華寫字樓，這就會比國有航空公司節(jié)省下一些成本。這也是春秋航空賣出99元、199元機票依然能賺到錢的部分原因。春秋航空給出的數(shù)據(jù)是，整體運營成本要比同行低20%，其中消費費用、管理費用甚至比同行低70%，財務(wù)成本約為其他航空公司的60%。春秋航空對運營成本控制的一個細節(jié)是，王正華和員工出差通常都是自帶方便面，省去餐飲報銷費用。

　　如今能與國有航空公司來對比運營費用，對春秋航空來說已是難得的事了。在1997年王正華第一次考慮進入航空業(yè)的時候，沒有人覺得這個國有的、壟斷的行業(yè)能讓民營資本進入，就像如今依然無法想象民營企本可以運營一家“鐵路公司”一樣。這一年，王正華的春秋旅游開始嘗試包機旅游業(yè)務(wù)，他測算過航空公司的報價后可以清楚地知道對方能賺多少：如果能保障包機的客座率，自己經(jīng)營一家航空公司同樣可以賺到錢。

　　沒有人知道中國航空市場什么時候能夠向民營開放。但自1990年代后期，王正華每3個月都會向民航局運輸司送一份報告。內(nèi)容主要講其作為旅游公司的包機實踐，比如描寫江南一個村幾百口人都乘飛機，其中大多數(shù)沒乘過飛機，如果沒有春秋旅游他們可能未來很多年也不會搭乘飛機；這樣的包機帶給航空公司、乘客、旅游公司什么好處；也會由此引伸對航空公司效益的增加、對社會進步的促進等。但民航局的工作人員很奇怪：旅游公司給我們送什么報告？甚至航空公司、機場也沒有每3個月送一份報告的。王正華說，那時候的想法很簡單，就是要用行為去影響監(jiān)管部門。

　　直到2004年初，民航局也沒有人給春秋旅游的報告做任何批復(fù)。在這一年的人代會上，時任民航總局局長的楊元元在回答國際媒體是否會開放民航壟斷時說，準備批準一家大型民營旅行社來進入航空領(lǐng)域。王正華說，他同樣是從媒體報道中得到這個信息的，此前民航局的人并未與春秋來進行溝通。

　　“如果2004年，當政府說打算開放航空市場的時候我再去準備，再去申請，機會還能輪到我嗎？”王正華說自己做商業(yè)決策的特點是，所有事情都提前想好做好準備，“干航空，我在10年前就做準備，這是我的優(yōu)點。”他表示，春秋航空創(chuàng)辦時定的目標和計劃，到目前實踐下來都是與今天吻合的。

　　然而，“國進民退”一直是困擾民營航空發(fā)展的一道阻力。比如現(xiàn)在最賺錢的上海飛北京、上海飛臺北，春秋去申請，每年都不批準。“都是好航線，還要春秋干什么？”王正華這樣對員工說，“你不可能訴求很多。要抱著感恩的心，只要他批準你航空公司運營了，你早晚會有機會運營的。”王正華說，他從內(nèi)心里就是這樣想的，并不會去與國有航空公司攀比進而抱怨。但他依然會每年繼續(xù)去申請。

　　春秋航空的發(fā)展速度，依然受制于政府的管制。現(xiàn)在春秋航空共運營著22架飛機，王正華說，以春秋航空的管理能力，目標是希望運營200架，“但政府不會批”。原本情況或許可以更樂觀一些，但是2010年8月河南航空伊春空難之后，中國政府對航空公司購置新飛機的審批更加嚴格起來。

　　王正華是一個異常謹慎的人，他說話語速極慢，每一句話都在深思熟慮后才會說出，對于航空事故，他更是加倍小心。外界通常會認為，成本控制會讓廉價航空公司更易出現(xiàn)事故。但事實上，春秋航空曾獲得航空業(yè)開放后成立的19家新航空公司中唯一的“安全榮譽獎”；在民航總局的“五率”(飛行事故征候率、公司原因航班不正常率、旅客投訴率、正班執(zhí)行率、基金繳納率)考核中，春秋的排名同樣超過部分大型國有航空公司。“只要講到安全，低成本要讓路，安全總是第一位的。”

　　但其他人不愿意做廉價航空的理由，在某種程度上對于春秋航空依然成立。中國整體上是沒有西方成功廉價航空模式的基礎(chǔ)的。比如主管部門對廉價航空公司的所有管理政策及費用收取，都是按照普通航空公司施行，王正華抱怨說，航空總局要求任何一家航空公司飛行員飛行前身體檢查的航醫(yī)房間都要有三間，但事實上只要一間就夠了。在成熟航空市場，廉價航空公司起降的機場，與普通航空公司大部分都是不同的，由此可以減少很多費用，因為機場的費用支出通常占到成本的10%。春秋航空甚至考慮過能否將上海的龍華機場（一座軍用機場）改造為軍民兩用的廉價航空機場，但那是一個不可能完成的任務(wù)—通常不會有航空公司打龍華機場的主意，但王正華愿意嘗試一下。

　　在自己能掌控且符合政府要求的范圍內(nèi)，王正華做了很多大膽的改變。以飛機座位來說，同樣機型普通航空公司的設(shè)計是150座左右，但春秋航空縮小了座位間距共設(shè)計了180座左右；春秋航空通過低價讓客座率達到95%以上，而其他航空公司一般為70%。這意味著，同一班飛機飛出去，春秋航空可以載客近180人，而其他公司則只有110人左右。這一改變帶來的影響是，春秋航空的機票價格可以比其他航空公司低40%。

　　春秋航空也是中國唯一一家只做直銷，不通過任何分銷渠道售票的航空公司。在中國航空市場，機票代銷系統(tǒng)幾乎全部由中航信一家公司掌控，普通人從代理商手中購買一張機票，中航信要從中獲取3%作為收益，這個費用最高時甚至高達9%。獨立開發(fā)自己的機票直銷系統(tǒng)并非易事，國際航空公司這樣做的也不多。但春秋航空創(chuàng)辦之初，王正華就決定自己開發(fā)，他對新技術(shù)也頗愿接受。據(jù)稱在1990年代，只有個別公司購置電腦且只作為打字機來使用時，他就在春秋旅游將電腦接入互聯(lián)網(wǎng)施行信息化管理。據(jù)春秋航空技術(shù)部門的一位員工說，王正華平時會直接就系統(tǒng)的改進與他們做一些商議，一些技術(shù)名詞都會脫口而出。