舒爾茨在名為“星巴克體驗的平民化”的備忘錄中表示：“我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務速度和服務效率的主要問題。但同時,我們也忽略了一個事實:這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……”

　　“我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡,但付出了什么代價？香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語言標志;也失去了星巴克人現場為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過程,我們的門店與星巴克秉承的傳統再一次被割裂開來。”

　　“顯而易見,我們為提高擴張效率過于精簡了店內設計……(但)其中一個后果就是,我們失去了星巴克門店昔日的靈魂……”

　　界定了這次危機的成因,解決方案也就出來了。拯救就是回歸,舒爾茨也正是這樣做的,而且獲得了成功。“我們迫切需要……回歸核心,秉承傳統,重新喚起熱情,要為讓顧客再次光顧星巴克作出必要的改變”、“重新將關注點放在顧問身上而不是公司的過快增長上面”。舒爾茨在變革之初如是說。

　　偏離與回歸,一個發生在偉大公司中司空見慣的危機故事,幾乎成這些公司的魔咒。正因為它是一個被偉大公司重復犯的一個錯誤,就更加值得研究。

　　戰略與核心價值偏離的起點是成功。成功,讓企業家忘記他是誰、他為何成功,忘記企業的愿景、使命、核心價值,以及為何成功。舒爾茨這樣描述星巴克的偏離過程:

　　“由于過分追求增長,我們忽略了公司的運營,對公司的核心價值也不再那么重視了。這無法歸咎于某項決議、某個策略或是某個人。衰敗發生得安靜而平緩,就像脫線的毛衣一樣,從松動的那一針開始,一點點脫線,一項又一項的決議,一家又一家的門店,一批又一批的顧客,星巴克一直賴以生存的基礎正在不斷瓦解。”

　　企業戰略與核心價值的偏離,從過程看,是一個逐漸飄移的過程,往往難以覺察。原因何在？犯了管理大師明茨伯格12個無法回避的管理難題之中的“自信的把握”,即如何如何在不跨入自負的前提下保持足夠的自信。因為自信和自負的界限是非常模糊的,在成功的狀態下,很容易不知不覺的就跨越了界限,而一發不可收拾。