提要：  更進一步，洋河把這種形象符號化和視覺化，找出藍色的代表海洋和天空，發掘出藍色背后蘊涵的意韻：“天之高為藍，海之深為藍，夢之遙為藍”，一句“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”將藍色定格為藍色經典的文化象征。 

      白酒的競爭用白熱化形容，并不為過。
　　但是在酒海的炙手可熱的洋河在一片競爭中，在一片紅海中2004年洋河年銷售總額為0.741億元，而到了2010年第四季度，依靠藍色經典的出色表現，洋河將可能突破60億大關，短短的6年時間，其銷售額凈增為基數的將近60倍，驚人銷售額不但被稱為是白酒行業的奇跡，而且，利潤率和市值一度接近或者超過茅臺，洋河藍色經典是如何橫空出世又將面臨哪些成長危險，本文且剖之。

　　藍色經典成功的三大密碼

　　洋河藍色經典的成功，被業界奉為經典，其創造奇跡的原因，在業內剖述較多，但總體上藍色經典的成功來源于三個方面。

　　密碼1、做差異化

　　◆定位差異化

　　在2003年，藍色經典初始時期，中國的白酒品牌訴求，差異化風頭正盛，茅臺、五糧液、水井坊、國窖1573、酒鬼、道光廿五、金劍南等，均以非同尋常的歷史厚重感和滄桑感來作為品牌的核心訴求點和支撐點。

　　而同期一批品牌在定位上則打破歷史的單點訴求故臼，以飲酒方式或人群分類來作為突破點：稻花香打出“人生豐收時刻，稻花香”的獨特定位；舍得酒則從辯證智慧的角度出發，打出“智慧人生、品味舍得”； 衡水老白干打出了“喝出男人味”的概念。洋河藍色經典，同樣不追隨了這種多打破傳統定位的潮流。

　　事實上，洋河大曲已有四百多年的歷史，清乾隆皇帝第二次南巡時品嘗洋河大曲后，曾欣然揮毫留下了“酒味香醇，真佳酒也”的贊語一，作為建國后中國八大名酒之一。。但是洋河卻大膽的用現代與歷史做了一個分割，打出了“男人的情懷”這樣的人群定位概念，最終形成了藍色經典的廣告語：“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”

　　洋河酒廠將這種定位闡釋升華到了極致：喝藍色經典的男人有著包羅萬象的寬廣情懷，在事業上頂天立地，又能兼顧、家庭、父母、子女、朋友的諸多感情。既能包容成功的喜悅，不致于被一點點成績沖昏頭腦；也要能包容得下失敗的打擊，在逆境中拍拍胸脯勇敢堅強地走下去，而這些的確是需要一個比海洋更寬廣、比天空更高遠的胸懷。

　　這種藝術的升華的確將洋河所定位的男人文化深深植入品牌的“血液”之中。

　　這種略帶有虛榮卻有辯證精神的感情強化，讓藍色經典在于傳統區別的同時也有了自己的根。尤其在當代普遍缺失正確的創富觀念與奮斗終極意義的探索的宏觀商務文化背景下，洋河藍色經典對普遍浮躁和缺失的男性心理進行了一次及時的梳理和矯正。

　　這種定位與傳統的白酒流行的歷史感定位形成鮮明的對比，恰恰迎合了中國當代男性消費者的心理特點，因此他也具備了流行元素。

　　◆風格差異化

　　——以綿克剛

　　通常在一個白酒品牌準備像市場發起沖鋒的時候，總是要確定下自己的酒體風格，就像茅臺是醬香代表，五糧液是濃香代表，西鳳是鳳香代表，景芝是芝麻香的代表，香型的代表品牌趨于標準化和定型化。這種定型化使得各個白酒品牌各就各位，歸到自己的陣營，以便消費者明晰而準確選擇。

　　除此之外也有在香型上缺乏優勢的一些國內白酒品牌則打出洞藏、窖藏、原漿、年份、等眼花繚亂的概念混戰中等概念來規避酒體風格上的短處，而制造出自己的相對優勢，比如太白酒、國窖等。

　　洋河嚴格說來是屬于濃香型， 但是藍色經典如果按照香型進行定位，顯然缺少自己的優勢特色，會被淹沒。

　　為了避開傳統名酒的鋒芒，洋河藍色經典結合自己“甜、綿、軟、凈、香”的特點，將自己的風格按“味道”劃分，開創了“綿柔型”，并稱洋河為“中國綿柔型白酒領袖品牌”。

　　藍色經典這種“味道”劃分，使得藍色經典有了自己獨特的風格，鮮明而富有特色。

　　另一方面，將自己定位為綿柔風格也與藍色經典所處市場環境有密切關系。

　　洋河的主要市場在江蘇，當地人飲酒但并不比北方的火烈方式。當地消費者在個性中突出表現為溫婉而富有韌性。而洋河所處市場環境，主要也是集中在省內，顯然突出綿柔風格也恰恰迎合了當地的消費文化。

　　酒體的綿柔原本不適合江蘇以外的北方市場，但是在2003年后，隨著茅臺提出綠色飲酒的概念被消費者接受后，綿柔風格也逐漸被性格豪爽喜歡飲烈性酒的消費者接受，尤其是洋河藍色經典所針對的商務消費人群，對健康飲酒的概念也就更加推崇。在對大的消費環境的準確把握下，洋河順利的進入山東，安徽、北京等地，并且在很多省份銷售超過了億元。

　　◆產品形象差異化

　　——藍色風暴

　　周杰倫的一首《青花瓷》讓中國白酒業也一度呈現追星的態勢，在很長一段時間內，白酒市場流行起了瓷瓶包裝，汾酒、茅臺五糧液都是如此。但是定位為綿柔而富有綿柔風格的藍色經典卻并沒有落入這種流行為了與傳統的窖池，年份、歷史感形成反差，藍色經典力求凸顯產品的現代神韻，因此在包裝設計上，洋河大膽地延續了早期洋河經典的藍色風格，把“藍色”作為洋河藍色經典的形象色，因為在傳統上白酒包裝主要以迎合傳統視覺文化的以紅、黃、土陶、瓷白色作為主色調的環境下，洋河無法凸顯出自己的產品定位。

　　在2003年開始洋河就有意識的開創自己的藍色文化，賦予藍色經典系列產品更深厚的文化底蘊。

　　首先，洋河在內涵上提出將藍色與綿柔的一體化，因此在表現上著力突出藍色的高雅恬淡，使之符合綿柔型白酒的口感特征，突出開放、時尚、現代、品位的元素，成為藍色經典綿柔型白酒的視覺代表。

　　更進一步，洋河把這種形象符號化和視覺化，找出藍色的代表海洋和天空，發掘出藍色背后蘊涵的意韻：“天之高為藍，海之深為藍，夢之遙為藍”，一句“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”將藍色定格為藍色經典的文化象征。

　　正是因為這種藍色文化的有力支撐，才使藍色經典在消費者眼中不再是簡單的三個玻璃酒瓶和一種顏色，而是藍色的高雅，綿柔的口感和寬廣博大的胸懷的完美結合。

　　與傳統老八大白酒相比，洋河的藍色獨樹一幟為消費者帶來了全新的視覺體驗這時，也完成了自己產品壁壘的構筑，而將競爭對手拒之門外。　　

　　密碼2、鐵腕戰術 緊扣渠道

　　◆ 碉堡戰術　步步為營

　　　 江浙一帶的企業自古有踏實穩進的風格，很少有冒進的事情發生。藍色經典同樣延續著這樣的風格。

　　綿柔定位如果從一開始就放到全國大張旗鼓的推，未必能行的通。因為當時流行高度烈性酒。

　　藍色經典采取了循序化漸進的策略。

　　2003年高爐家、迎駕貢等徽酒與五糧春、口子窖等在南京等主戰場展開激烈的爭奪戰，洋河沒有貿然進軍南京，而是采取了側翼出兵的策略，以江蘇沿江8市為主線，實施推進策略，到2004年，在側翼市場藍色經典取得7600萬元的銷售業績。

　　這樣完全避免主戰線與強勢品牌的競爭。洋河保存了實力。

　　但是，到了2005年，當徽酒在南京市場打的疲憊的時候，藍色經典突然發動襲擊，直取南京，當年當藍色經典銷售突破2個億，并且在全省內布局。　　

　　2006年，藍色經典在坐穩江蘇市場后，隨即開始拓展河南市場，河南做到數千萬規模時，又立刻轉道山東、安徽，2007年又進軍北京市場。此后又相繼開發出廣東、湖北、河北、浙江等次新市場

　　事實上洋河恰恰采取了碉堡戰術，步步為營，先做了局部，然后放大，然后沿者已經開拓成功的市場進行戰略縱深，帶動了整個國內市場的全面快速發展。

　　◆ 鐵腕政策　牢扣終端

　　 為了把控終端最大限度的調動經銷商的積極性和對洋河的忠誠度， 在終端模式上，洋河采取了蘿卜加大棒的所謂“1+1模式”。

　　　 洋河的做法是，在產品導入期，洋河首選當地一類優質經銷商進行合作，但是為了避免客大欺主，洋河在在依賴一級經銷商的同時，還不斷的培養實力并不是很強的二級經銷商。并且隨時準備用二批商來取代一批商。這樣，使得一批商受到極大牽制。

　　在依賴經銷商的同時，洋河也派出了自己的隊伍對經銷商進行指導和管理，這就是洋河的辦事處制度。派駐到各地的營銷隊伍來對經銷商進行控制，指導當地經銷商，來主導當地的以營銷，因為自己有更多的資源和主導權。這樣極大的增強了掌控市場的能力，規避了經銷商操作市場時以追求短期利益為主的弊端。

　　因為有二級經銷商作為替補隊，所以洋河采取了鐵腕政策，對經銷商的管理和控制非常嚴厲，譬如說，終端攔截，三天內必須執行到位，并將相關信息反饋到總部，內外步調一致，從經理到業務員，在市場的磨練中形成了強烈的競爭意識。經銷商的導向在哪里，從駐地代表的到經銷商就把精力、能力使向哪里。其中有關鍵性指標，突破性指標，總經理親自考核制定的指標等等。

　　而且在對經銷商的貨物控制上也極其嚴格，經銷商一旦出現串貨，洋河不但會對經銷商處以雙倍罰款，而且還會隨時吊銷經銷資格的危險。因為這樣嚴格的指導和控制，加上二級經銷商時時對一級經銷商位置的覬覦，一級經銷商無不賣力，使得洋河藍色經典在終端上反應非常潑辣迅速。

　　為了靈活的獲取終端渠道，洋河還采取靈活的市場政策。在終端上實行“一店一策”、“一企（核心客戶）一策”的操作，這樣不但能直接解決各個渠道的利益不同要求，而且將決策過程加快，創造了高效有序的渠道力。

　密碼3、 廣告高覆蓋，形象立體宣傳

　　保持較高的曝光率是洋河的又一法寶，洋河在目標市場總是會選擇位置好，面積大、上檔次的優質媒體進行投放。

　　為了保持較高曝光指數，洋河在各個重要城市之間的高速路上總是選擇收費站、服務區、互通立交處進行長期投放，例如洋河在滬寧、京滬、南京繞城、南京機場、沿江高速等江蘇省內主要地段的均投放大規模的戶外廣告牌。

　　在全國主要的機場高速、重要城市中心、5A級景區、知名門戶網站以及各主要市場的公交車同樣也進行大規模廣告投放。

　　在做廣告的同時，洋河也以各種公益活動德形式進行形象的塑造“世界第六屆華商大會”、“全國旅交會”、“省十佳運動員評選”等重大活動，“洋河”鼎力相助；宿遷成立慈善總會，“洋河”相繼出資800萬元……這既創造了良好的社會效益，也受到當地政府必然支持。因此在2010年洋河規劃面積10平方公里、集釀酒、旅游、商業等于一體的洋河工業園已經開工，當地政府毫不猶豫的給予支持。

　　在全國市場同樣如此。洋河的產品走到哪里，哪里就能見到洋河的廣告，汽車、路牌、手提袋無所不包。

　　為了形成全國的高空覆蓋，洋河藍色經典還將廣告做到央視，單是2008年，進入央視的廣告費就達到8千萬元；2009年到2010年更是高達8億元；2010年春晚，單是一個小品中蔡明手上提的“洋河藍色經典”手提袋特寫，就花費了將近600萬元。從央視到網絡視屏，再到各種報刊雜志喝公交車，藍色經典無所不在，這不但奠定了其認知基礎，而且與整體營銷形成有力配合，也能給予經銷商更充足的信心。依靠密集的媒體轟炸，在短短7年時間里，藍色經典變得家喻戶曉，名噪一時。

　　洋河藍色經典未來面臨的考驗

　　　 2010年洋河已經到了一個高速發展的鼎盛時期，不但是其已經在山東、安徽、河南等地形成億元市場，在股市上洋河也直追茅臺超過五糧液，洋河也不失時的提出了百億洋河的概念，未來而且2010年12月，也傳出了洋河進軍四川的消息，洋河藍色經典確實也成為中國白酒行業的一個營銷神話。

　　　 但是中國白酒的發展總是有其特定的規律，洋河能否在其后能夠完成自己的百億目標，并且能夠依然順風順水的向以往這樣紅極一時，還需要時間的驗證，但有幾點依然需要注意。

　　1、現代如何能戰勝歷史　

　　藍色經典的成功在于其打破了消費者對傳統白酒的認知范圍，尤其是其藍色包裝和獨特的訴求，成為其區別中國白酒的最大差異點。

　　其實白酒的消費心理有一個巨大的特點，就是酒是老的香，中國乃至世界的名酒的形成無不因循了這么一個規律。洋河藍色經典的成功在短期內滿足了消費者求新求異的心理，但是消費品市場從來都是充滿求新和變數的。未來是否會有其它品牌會以新的差異點，來形成新的區別，目前尚不可知。即便是在綿柔訴求上，藍色經典也將受到巨大挑戰，不但貴州醇提出了低醉酒度的概念，而且豐谷特曲和西鳳均提出低醉酒度的概念，這其實與洋河藍色經典有異曲同工之妙，如果這個概念成功，未來，也必然威脅到洋河的綿柔定位。

　　2、洋河1+1模式還能撐多久

　　在快速成長時期，洋河的廠商派駐代表與經銷商共同操作市場的1+1模式對藍色經典起到了巨大推動作用。

　　但是，這種模式的弊端也逐漸顯現， 2010年10月中旬，媒體爆出洋河針對其在江蘇省內主要競爭對手今世緣簽訂“惡性競爭合同”的新聞，而消息的來源正是洋河旗下的零售商。傳出的消息稱，在江蘇省的揚州、連云港、蘇州等多個地區，洋河的經銷商正在給零售商施以壓力，如果想要銷售洋河股份旗下品種白酒，則不能銷售今世緣旗下的白酒，這種要求被零售商認為是“霸王協議”而出現不滿和對抗情緒。

　　隨著營銷技術的進步， 1+1模式也逐漸面臨新的挑戰。尤其2010年以來，非代理制商業合作模式逐漸在白酒行業形成一種新的氣氛。

　　非代理商模式開始避免以往那種把經銷商當做工具使用的傳統做法，而是白酒廠家與經銷商或者業外資本共同組成聯合營銷公司，這樣經銷商和廠家的地位基本相等的股東，這樣雙方利益更緊密的綁在一起、風險共擔，這對以往那種廠家為強勢，經銷商為被支配的合作模式形成一個巨大反差，目前水井坊、瀘州老窖、酒鬼等品牌正在試水和推行的模式很可能會對洋河藍色經典的1+1模式形成新的挑戰，并且成為主流，這樣洋河的經銷商流失也成為可能。

　　此外，在長期的營銷競爭中，一大批經銷商也早已經鳥槍換炮，在實力和經驗上非常強勢，如在全國涌現的浙江商源、華致酒行、上海南浦、河南世嘉等超級經銷商，早已完全改變了以往那種單純的產品意義上的經銷商概念，他們更多的代表商業資本，并且完全可以出現客大欺主的狀況出現，所以，以往那種將經銷商用之用之，棄之棄之的思路，已經不合時宜。

　　3、 成長閾限的危險

　　品牌并不是能夠無限度的成長，當成長到一定程度他的盈利能力反倒下降。這在營銷學上被稱作成長閾限。

　　雖然不能判定洋河藍色經典的成長閾限值在什么地方，但是在2010年前三個季度，洋河索然銷售了55.5億左右的規模，但是其銷售費用率也達到了11．48％，同比提高7．03％。“營銷費用率的大幅提高，對洋河的全國擴張來說，風險也極高，在2007年的紅星、沱牌、西鳳、衡水、汾酒、口子等區域強勢品牌均在全國范圍內大幅度擴張，但是最終均因水土不服以及成本太高一度陷入擴張泥潭。隨后都調整戰略，壓縮戰線，哪里來的回到哪里去。

　　此外，洋河采取了大廣告換市場的策略，并且形成依賴，一旦廣告停滯，其品牌勢能就會受到影響。

　　目前洋河將近七成的營業收入，依然來自于以南京為中心的江蘇省內，雖然藍色經典作出全國化的步伐并且在山東、安徽等幾個主要市場取得過億銷售，但是隨著以山東蘭陵、生力源、景芝、扳倒井等魯酒陣營的崛起，以及徽酒的覺醒。其在國內的拓展依然會受到各省一、二線品牌夾擊。

　　另外，洋河賴以起家的江蘇本土市場已經趨于飽和，而省外市場，幾個主要市場都有區域品牌崛起，尤其是最近幾天不斷傳出的洋河即將入川的消息，這未必是一個利好，洋河每年要從五糧液購買將近6000萬元的基酒，如果一旦威脅到川酒的平衡，川酒是否會限制其基酒供應，尚不可知，如果川酒一旦采取限制洋河的舉措，洋河將面臨巨大的競爭風險。

　　最后，在未來全國布局成長中，洋河的渠道控制能力、終端升級的要求，以及管理協調工作將對洋河形成巨大的考驗，未來人才缺乏和管理水平的提升也將成為洋河藍色經典進一步發展的巨大瓶頸

　　

　　4、品牌的發展方向的考驗

　　因為洋河的基酒本身產量有限，而且最近屢次傳出藍色經典有逐漸向奢侈品靠攏的消息，其實白酒的奢侈化，并不適用每個品牌，尤其是二三線白酒，在目前這其實充滿了兇險。

　　能夠走上奢侈概念的白酒，目前來看，也只有茅臺有可能做到，稀缺和緩慢培養是奢侈品成功的不二途徑，茅臺始終堅持年產2萬噸的概念。目前國內尚沒有哪一家白酒品牌能把這種稀缺性做到茅臺的地步，所以整個白酒行業，不斷鼓噪的奢侈品方向，不過是一場集體的迷失。

　　洋河藍色經典同樣不可例外，藍色經典卻總是在擴大市場銷量，以搶占市場為最重要目的，這樣，就缺少像更高端進軍的可能，何況，媒體還不斷傳出洋河還在不斷的從五糧液購買基酒的消息，顯然洋河的高端市場的發展已經碰到天花板。

　　目前，中國的真正消費人群恰恰集結在中產收入階層，中國白酒近20年的打發展，也恰恰是依賴與這個階層的貢獻，多數二、三線白酒在很長時間內是無法擺脫這種消費環境的，因此維持在中產階層的品牌信譽，是中國多數名酒的方向，同時也是洋河藍色經典無法躲避的方向。

　　除此之外，洋河藍色經典近年來成長過快，越是如此，越是有其天生的脆弱性—一有風吹草動，哪怕是小小的問題，都有可能造成危機，這些問題可能出在上述的營銷模式上、成長方向上、也可能出現在資本運作，甚至股東拋售股票、基酒不足、人才不足、組織變動上，因此在高速的發展和擴張，精心的維護品牌，對既往的成績和今后的面臨的各種問題進行厘清、規范和預防，是洋河藍色經典未來必須面對的問題，當然也是每個快速成長中的白酒品牌需要思考的問題。