提要：  銷量型核心產品的缺失：洋河有一統全國的銷量型（30億以上）核心產品“藍色經典”、郎酒有卓越的2010年年銷量突破8億元人民幣的鐵將軍“紅花郎”，試問困惑的20億級企業朋友，您的卓越的將軍是誰？要知道，所謂的卓越將軍不是徒有虛名，而是以身作則、表率強勢、業績斐然！

        20億級白酒企業定位：20億只是一種級別代碼。本文所指的20億級是泛指2010年銷售額介于20億元人民幣左右的白酒企業群，諸如西鳳、衡水老白干、古井貢、牛欄山和紅星二鍋頭、四特、白云邊等。
　　共性的困惑：

　　2002年以來至今，全國性和區域性老名牌白酒企業大面積崛起，這批企業在階段性歷史機遇及其個體有效強勢營銷的雙重推動下，至2008年在中國市場上涌現出了近20家超過15億級的白酒企業群。這個群落有一個共同的特點：大都完成了區域性強勢板塊的市場布局目標，另一方面也大都不同程度地導入了市場全國化策略。然而確只有少數獲得了市場全國化的有效戰果，洋河和郎酒是少數中的典型代表。這不是偶然，而是市場集中度進一步提高的必然，也正是20/80原理的規律性在現。也正是從2008年開始，這個貴族群落開始快速裂變，少數的洋河及郎酒們快速突破30億，2010年靠近或突破50億，而且以加速度的方式邁向百億貴族俱樂部。另外的那一大部分的發展速度放緩，增長模式的有效性打折，發展遇到了歷史性的瓶頸和共性的困惑。

　　一、 既得的強勢區域板塊市場增長乏力

　　二、 曾經升級的產品品牌已經成熟，價格透明，渠道積極性下行

　　三、 營銷成本持續爬高

　　四、 異地擴張越來越不見成效

　　五、 營銷人員的創新能力和營銷精神遲鈍

　　六、 部分曾經的優質經銷商的忠誠度開始出現動搖

　　是什么原因造成的這種困惑？

　　同病的原因：

　　一、 強勢全國性品牌隊伍的強勢擴容。

　　2006年以前，真正稱得上品牌全國化的同時又達到市場全國化的品牌并不多，茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖算是為數不多的少數。但通過近幾年的競爭裂變，郎酒和洋河等強勢擠進了這金字塔尖的少數；另外一部分異地擴張更有效的品牌形成了泛市場全國化的酒企梯隊，諸如枝江、稻花香等。它們在異地更加強勢的市場推廣勢必對20億級的區域品牌形成上壓。如在河北市場上五糧液的五糧醇、郎酒、洋河等銷量的快速增長，對20億級的衡水老白干的市場發展空間肯定會形成一定程度的擠壓。

　　另一個更加重要的原因是消費者對全國性老名酒的更加情有獨鐘！
　二、 地方品牌的絕地反擊。

　　相當多的生存壓力更大的強勢地方品牌為了生存大都在不遺余力地進行絕地反擊。它們也從20億級強勢區域品牌那里學會了系統升級營銷策略，如雙品牌策略，在地方資源和戰術的運用上更具有優勢。如在河北的邯鄲，衡水老白干及其中高端品牌十八酒坊近幾年得到了顯著地強勢占位，然而邯鄲的地方品牌叢臺酒業也導入了雙品牌策略既叢臺酒系和貞元增系，目前叢臺和貞元增的強勢增長對衡水老白干和十八酒坊在邯鄲的增長空間肯定已經形成了更加一針見血的抵制。

　　三、 市場全國化推廣受阻的關鍵要素的缺失

　　◆ 有布局、沒信念：針對自我品牌情況進行市場全國化的步步推進是這類品牌共有的進步，但遇到了困難和阻力中途怯場是這些企業信念疲軟的人性通病。只有少數的堅持和執著成就了少數的對20億門檻的大跨越。洋河、郎酒們不說，有代表性的幾個新名酒的異地市場成果的案例更能說明這一點，諸如枝江在湖南、河南，稻花香在廣東和江蘇等。

　　◆ 重戰術、缺系統：郎酒有“群狼戰術”，洋河有“1+1”模式下的“藍色”行動。困惑的20億級企業們能說出自己堅守的系統么？

　　◆ 異地擴張的營銷機制不合時宜：異地擴張需要有適合所在地的營銷機制，否則營銷機制就不會有有效的亮劍力。郎酒的品牌事業部機制，洋河的區域市場機制靈活化定位都為市場全國化的執行力推廣提供了更有效的保障。

　　◆ 銷量型核心產品的缺失：洋河有一統全國的銷量型（30億以上）核心產品“藍色經典”、郎酒有卓越的2010年年銷量突破8億元人民幣的鐵將軍“紅花郎”，試問困惑的20億級企業朋友，您的卓越的將軍是誰？要知道，所謂的卓越將軍不是徒有虛名，而是以身作則、表率強勢、業績斐然！

　　有限的階段性后機遇：

　　在未來的5年內，品牌集中度會更加集中已成為行業的共識，更是行業競爭階段的必然。金字塔型的白酒品牌格局總會成型。位于塔尖的百億貴族俱樂部將會很快閃亮登頂，次塔尖50億級貴族俱樂部的塔腰也會成型，而次塔尖的塔腰組成者就來自能走出20億級的困惑群體中。5年后的又一次裂變勢在難免，這不僅僅是一次挑戰，更是一次難得的有限的階段性的后機遇。是抓住是放棄或者怎么抓那就看自己的膽略、智慧和造化了！