—從區(qū)域品牌向泛區(qū)域品牌過渡需要解決的幾個關鍵點
　　山東白酒，在中國白酒營銷的歷史長河中，曾經輝煌無限、曾經傲視群雄、曾經響徹大江南北關內關外，但是隨著某一系列事件的發(fā)生山東白酒全線收縮，各自回老巢扎營筑寨，固守大本營，從而出現了獨特的山東白酒現象——區(qū)域王、百里大王、山東市場的區(qū)域碎片化等一系列獨特狀態(tài)，但是，隨著區(qū)域市場產品的不斷充實，網絡的不斷優(yōu)化，很多品牌的當地市場已經達到歷史業(yè)績的最高點，市場占有率超過了50%，于是這些企業(yè)出現了一個新的難題，那就是企業(yè)需要快速發(fā)展，僅僅依靠當地市場的維護已經很難維持企業(yè)的快速發(fā)展步伐，因此，自2007年開始，山東白酒的各諸侯已經開始吹響了擴張地盤，重出江湖的號角。

　　我曾經把山東白酒最近20年的發(fā)展狀況比作中國的近代史的后半部，比如說1990—1998年的魯酒，是民國初年，舉國歡慶，形式一片大好，大江南北都在魯酒廣告的熏陶下賣魯酒喝魯酒；1998——2001年是魯酒軍閥混戰(zhàn)內憂外患的時期，魯酒的外圍市場一個一個被其他版塊的白酒殲滅的同時，省內品牌都爭奪各自家門口的市場形成魯酒諸侯王的初期狀態(tài)；2001—2007年是八年抗戰(zhàn)時期，魯酒都在修煉內功，各自在自家門口廣積糧高筑墻抵御外來侵犯者，并且都遵守魯酒軍團內部的攻守盟約，統(tǒng)一思想、互不侵犯、一直對外；2007——2010年是解放戰(zhàn)爭初期，魯酒諸侯們都已經恢復狀態(tài)并且逐漸強大起來，因此各諸侯開始為奪取魯酒領導權在本土市場上開始了拉鋸爭奪；2011年開始，應該進入解放戰(zhàn)爭中期——三大戰(zhàn)役（進軍全國）也就是本課題所討論 如何魯酒如何從區(qū)域品牌向泛區(qū)域品牌過渡。

　　作為在區(qū)域范圍內已經足夠強大的魯酒企業(yè)來說，任何由區(qū)域品牌向泛區(qū)域品牌發(fā)展呢？

　　我們來分析：山東白酒的各品牌企業(yè)缺什么？

　　團結力：不少魯酒諸侯們在搶奪其他兄弟大本營時采取殺雞取卵式掠奪，相互砸價、詆毀，甚至相互調動政府資源采取非市場經濟手段來搶占市場，這些都是魯酒走向成熟必須要克服的問題，只有團結起來，才能一起走出去。

　　領導力：山東各酒廠領導大部分都是清華北大的MBA或者總裁班畢業(yè)，無論是戰(zhàn)略眼光還是企業(yè)資源整合能力應該都很強，領導們水平也很高，因此領導力是不缺的。

　　品牌引領力：魯酒品牌由于勾兌事件之后，無論是在山東還是山東以外的其他區(qū)域，都還沒走出陰影，因此品牌美譽度還需要修復和提升。

　　運營創(chuàng)新力：山東白酒企業(yè)的運營模式比較單一，絕大部分企業(yè)采取的是經銷商OEM貼牌運作加自主品牌運作的模式運營，相對川酒和豫酒來說，在運營模式的創(chuàng)新上差距太遠，并且這種模式不適合泛區(qū)域市場快速拓展。

　　營銷戰(zhàn)隊力：講的是營銷戰(zhàn)隊，山東并不缺乏優(yōu)秀的營銷人員，可是山東的白酒企業(yè)缺十分缺乏優(yōu)秀的營銷人員，大部分酒廠的營銷人員不僅十分缺乏，并且作戰(zhàn)能力低下，這些可能是由于八年抗戰(zhàn)一直在家門口，見少識淺，營銷思維能力和實戰(zhàn)水平都落后于全國其他強勢板塊。

　　資本撬動力：魯酒改制完后，最缺的應該是資本導入，魯酒領袖型企業(yè)中，大多是本土資本在推動其緩慢發(fā)展，國內或者國際資本進入的企業(yè)很少，這樣就導致了魯酒快速擴張的資本能力比較弱，整體投入計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃都很難操作，但是資本的導入需要時機和機會，不易把握和控制。

　　因此實效共贏策劃公司認為魯酒企業(yè)至少需要有“一個中心思想三種支撐力量”來支持才能獲得外拓的成功。
關于一個中心思想

　　一個中心思想就是魯酒軍團要同心同德，以軍團配合突圍的中心思想來外拓。

　　單企業(yè)作戰(zhàn)就不能外拓嗎？單企業(yè)外拓成功的幾率比較小，從外圍拓展現狀來看，泰山生力源和孔府家是魯酒軍團中少數在外圍市場有據點的品牌代表，雖然各自在外區(qū)域表現不俗，但是就整體作戰(zhàn)來說，他們核心市場的運作和其他外圍市場拓展都顯得比較艱難，對于單品作戰(zhàn)的品牌來說，在外圍獲得點狀開發(fā)已屬十分不易，要想全面拓展，幾乎是不可能。從全國市場戰(zhàn)況來看，各版塊都已經逐步形成軍團作戰(zhàn)模式，豫酒版塊現象：2個杜康的合并，宋河、仰邵、寶豐、林河整體外拓；蘇酒版塊現象：以洋河為領導的蘇酒軍團也是整體外拓，再加上洋河與雙溝的合并，蘇酒軍團一躍成為全國白酒第三強；還有比如瀘州產業(yè)集群等，都是以軍團聯(lián)盟作戰(zhàn)的模式在拓展全國市場，因此在此狀況下，魯酒品牌想單個突圍，成為泛區(qū)域品牌是非常之難。

　　因此這個中心思想就需要魯酒的聯(lián)合國——山東省糖酒協(xié)會來引導和協(xié)調魯酒的整體發(fā)展，最重要的協(xié)調工作有三方面：首先是外拓區(qū)域作戰(zhàn)時各品牌要協(xié)同作戰(zhàn)，其次是通過一系列手段來引領和提升魯酒品牌的知名度和整體形象的美譽度，然后是要站在行業(yè)高度來為各品牌培育作戰(zhàn)部隊的后備力量。

　　魯酒的品牌要想由區(qū)域王成為泛區(qū)域強者，還需要自身有三種力量來支撐：品牌引領力、運營創(chuàng)新力、營銷戰(zhàn)隊力。

　　關于品牌引領力

　　一個企業(yè)的品牌要想達成銷售創(chuàng)造價值，需要解決兩個貨架問題，一個是終端的陳列貨架（渠道控制力），另外一個是消費者心智空間的貨架（品牌引領力），怎么來解決品牌引領力問題呢?品牌如人，她是具有內涵和外在形象表現的，一個品牌做知名度很容易，但是能做出其美譽度來，就很難了。因此品牌引領力的解決，最關鍵是品牌美譽度和獨特形象的解決。

　　因此魯酒外拓之前，需要重新定位，塑造一個高層次的獨特的形象。其次是要解決賣點問題，消費者為什么要消費我們的產品？僅僅是因為便宜嗎？海爾賣服務、格力賣科技，我們賣的是什么？其三是要營造社會影響力，多參與公益活動，并采取工業(yè)旅游、體驗式銷售，巡回品牌文化展等方式來讓消費了解你，認同你，最后接受，尤其要注意的是，品牌的締造一定要圍繞消費者做文章，不要一味的認為控制渠道就控制了一切，找到大經銷商您就可以卸甲歸田坐守其成了，這是大大的錯誤。這樣才能解決心智空間貨架問題；才能從根本上營造企業(yè)的品牌引領力。　　

　　關于運營創(chuàng)新力

　　企業(yè)的運營與市場的運作都要適應社會的發(fā)展，在盤中盤模式、直分銷模式取得區(qū)域市場的成功后，我們是否可以去創(chuàng)新或者學習其他營銷模式來推進市場發(fā)展，爭取泛區(qū)域品牌模式的締造。