雨潤是中國最大的肉制品加工企業之一，以品牌美譽度，銷售量，效益等綜合指標衡量，應該是行業內伯仲。其從行業內崛起，以至現在的出類拔萃，得益于以下三點：1、強大的KA直營系統；2、堅持以低溫肉制品為主；3、以優質原料為基礎，加之精心制作，獨特味美。其市場具體銷售格局表現為：直營系統強于經銷商運作；商超系統強于傳統批銷渠道；低溫肉制品系列強于高溫肉制品系列。筆者對于潤有過接觸，站在一個營銷的角度，立足于市場，深深感覺到雨潤應該發展得更快一些，市場表現更強勢一些，這些感覺來源于其自身所存在的一些問題的市場表現。之所以命名為自我批評，文章的出發點是善意的探討。
　　一、 直營系統之弊

　　直營系統在雨潤銷售額中占有很大比例，由于其產品系以低溫，保質期短（30天）的肉制品為主，只有直營系統才能承擔起大比例的滯銷，高額的商超費用。但是直營系統最大的弊端是終端零售價格過低，低于同行業其他肉制品（經銷商代理制）的售價，高于同行的出廠價格，售價卻低于行業均價，弊端有三點：1、經銷商在直營大系統的過低零售價制約下，低毛利運作，常處于生存邊緣，很難強大；2、價格體系無法維持傳統批銷渠道的利益分配，導致渠道售貨積極性不高，結果則不暢，所謂的流通環節則成為滯流不通；3、低價格會對雨潤品牌的高品質、高端內涵有沙蝕之害。其次，經銷商與直營系統隸屬于同一機構（辦事處）下的管理機制，當利益發生沖突時，維護直營則成為首選。第三、直營大系統的“聯采”體制，使位于外地的直營超市店面銷售深受多頭管理之害。如省會的KA經理有調價權，品項規劃權，費用投入權，而位于二級市場的直營超市則由駐地辦事處管理，而無以上權限，這便導致了溝通成本加大，責權不明，效率低下，出錯率增加，相互推諉等結果。

　　二、 經銷商隊伍強而不大，有力而無為

　　雨潤經銷商是肉制品行業最優秀的經銷商群體，尤其是在保質期30天的低溫肉制品中歷練過。其他肉制品品牌不涉足30天保質期（基本是60天以上的），這和他們的經銷商群體特點相匹配，如他們涉足30天保質期，至少會有50%的經銷商轉行吧。雨潤經銷商強是資金實力強，有魄力與時間賽跑，其配送效率、管理效率、銷售效率要和保質期短相匹配，自然是強勢經銷商群體，其不強大是相對其他品牌經銷商的銷售額，差距還是很大。這種結果是由于核心KA終端的直營化，廠家對經銷商費用投入不足導致的經銷商微利運作造成的。經銷商自然是心足，力足，而無所為。在銷售系統中，有些區域經銷商甚至連一個直營系統下的渠道補充者都不是了。

　　三、 市場終端投入力度不足

　　在銷售終端，可以看出其投入不足：1、形象建設與雨潤品牌美譽度不相配。在商朝，在小店，雨潤的專架，門頭，包柱，形象堆頭，專柜，冷風柜眉頭平面廣告等都很鮮見，就是有，也大部分內容、格式、傳播重點不統一，沒有長期的戰略統一。2、終端促銷員投入不足，沒有強勢感覺。3、促銷品幾乎是產品轉贈和捆綁，比較單一。

　四、 經銷商費用支持太小。

　　這就毋庸多言了，經銷商的微利是無法在市場上投入過多，廠家的投入不足，在市場表現上根本無法對抗競品的特價，陳列和人員促銷了。

　　五、 品牌的VI系統混亂。

　　雨潤主品牌下有火腿腸系列的旺潤，素食系列的雪潤，休閑系列的福潤得，邊緣的勁旺、唯美、五洲等子品牌。現在只有經銷商、工作人員、促銷員能知道這些子品牌，消費者卻不知所以了，只記得雨潤。其他子品牌的被購買還是得益于說明中的雨潤字樣和不顯眼的雨潤標識。多品牌運作是為劃分產品的檔次、功能、渠道、品類和關聯性而設立。雨潤的品牌體系和VI系統猶如一個“名人”的名片背書一樣，多而無核心。如果沒有雨潤的魂，這些子品牌便如一盤散沙，稀釋了主品牌的集中度。

　　六、 市場推廣無層次，傳播無核心。

　　雨潤的新品上市有點“隨風潛入夜”的感覺，分公司會議介紹新品，然后由辦事處報樣品給經銷商一份，愿做不愿做都可，適合市場還是不適合也沒有論證。一句話，缺乏上市方案和規劃。沒有提煉產品的USP（獨特銷售主張），沒有布置KA上架時間，經銷商上市時限，促銷品，買贈力度，媒體廣告，人員推廣，形象陳列示范等。全年的媒體廣告也以形象塑造為主，鮮見產品產品系統性推介廣告。給消費者，給經銷商沒有重點，沒有顯著特點的感覺，什么東西都有，但什么也承擔不了主流，猶如胡宗南說的“共匪的主力到底在哪里？”，于此，筆者深有感觸。想拿一直單品去突破量的瓶頸，但拿什么呢？大筆的廣告費用通過傳播只得到耳熟的結果。如有一段時間，廣告以筋道火腿排為主，但是地面的推介卻很乏力，這種脫節有點像公益廣告。

　　七、 漲價的隨意性太大

　　價格是產品終端價值的體現，是消費選擇的必要條件之一。雨潤漲價的幅度每次倒不大，但漲價的頻次卻很高、時機很好。一般在旺季前，節前。這種漲價沒有參照成本、競品價格，閉門造車的結果。直營且不談，在這些重要時節，商超對調價一般不予受理，加之經銷商對現有偏高的零售價格已經有“恐高癥”了，所以也不敢漲。最終，漲價漲掉的只是經銷商微薄的利潤，猶如“溫水煮青蛙”。09年下半年終端零售價格沒有變，但雨潤卻給經銷商漲了2次價格，幅度接近10%。漲價對于一個品牌來說是大事，萬不可隨意和草率從事，應該有詳細的規劃：直營所負責的KA調價時限，統一的零售價格，經銷商所負責終端的調價時限，調價后的促銷活動，調價后如何克服消費者接受價格的心理障礙等等。雨潤說漲價就漲了，接下來就是沉寂一片，怎么辦？結果只能是聽天由命了！

　　八、 品類管理

　　雨潤產品系很大，有豆干、雞、鴨、鵝、牛、羊、冷鮮肉、年糕、豬肉制品、罐頭、休閑食品、火腿腸、火腿、香腸、調味品等等。倒不是說多就不好，但是這些不同品類，不同渠道的產品卻在同一渠道，同一經銷商，同一銷售隊伍中去實現銷售，這肯定會留下品類管理混亂的弊端，無重點，眉毛胡子一把抓。沿用阿爾.里斯的《聚焦戰略》思想，筆者認為還是應該突出焦點。伊利的品類事業部模式就很好，如其下轄奶粉事業部，牛奶事業部，低溫牛奶事業部，冰激凌事業部。一個城市就有各事業部一個自己的辦事處，都沒有統一為一個辦事處而節約成本。以品類劃分銷售部門、渠道，以品項組合出特色，各自聚焦，必有所成！