楊文俊蒙牛2.0:從“內戰”內行到“外戰”內行2
2007-09-11 11:25
營銷分析
內耗還是外拓?
關于本土品牌的生存之道,楊文俊一直在思考。他以彩電行業為例向記者闡述了他的思路。
“我們可以回憶中國的彩電行業,在起步階段,遭遇的是日本彩電占據了主導地位的局面。后來我們中國異軍突起,打出了很多自己的品牌。在上世紀90年代的彩電領域,中國的民族品牌占據了絕大部分市場份額。”
楊文俊覺得,此后的整個彩電行業在內部競爭中消耗了太多精力,而忽視了科技創新。“從CRT電視進入到平板電視的時候,中國彩電行業落在了后面,我們看到不管是三星、Sony還是松下,人家拿他們最先進的電視機,占據了我們以后發展的絕大部分市場份額。”
目前,中國乳業的狀態類似于上世紀90年代的中國電視機行業,國產品牌占據絕大部分市場份額。不過,技術含量低價格競爭激烈,而各大洋品牌已經不斷在中國市場上攻城略地。
“如果不居安思危,我不認為十年之后,我們目前占據的中國乳業市場份額還可以穩固地保持。”
乳品行業內普遍認為,2006年是外資第二次大規模進入中國市場的一年,當年包括達能增資光明,新西蘭恒天然集團與三鹿集團的合作,以及英國的Richkeen收購完達山股份,以及2005年蒙牛與丹麥阿拉·福茲的合作,上述合作均集中在奶粉領域。
而在上世紀90年代末,帕瑪拉特與卡夫在中國市場折戟沉沙以后,國內乳品生產廠家普遍認為外資在國內沒有再次崛起的可能。
“現在,有人不擔心老外來競爭,認為他們要重新找奶源,重新建牛圈,這么麻煩。實際上,老外控制不了實際性的企業,他可以控制你的資本嘛。”楊文俊對記者表示。
在8月24日的大會上,楊文俊號召國內企業“走出去”。他以新加坡為例,目前蒙牛已經占據當地常溫牛奶市場50%以上的份額。在蒙牛去新加坡市場前,當地市場為澳大利亞和新西蘭品牌所把持,這是一次市場洗牌的過程。
楊文俊在演講的第二部分開始號召與會的奶業企業走到國外去。“很多人覺得我們把價格戰搬到國外去了,實際不是這樣,我們在國外賣的都是高端產品。當我們剛剛到新加坡的時候,發現那里奶制品品種很少,競爭和國內相比非常平淡。”
這些觀點無疑是具有煽動性的。“我希望在座的各位都去,去了之后可以把當地的市場做大,并不存在我搶你,你搶我的事情。最終的結果是中國的牛奶,占據了外國的市場。”
楊文俊時代的蒙牛2.0
熟悉楊文俊的人告訴記者,楊文俊的管理風格較為細膩,更加關注企業制度建設。
楊文俊接手蒙牛后,其市場表現一如既往“強勁”,而在內部,楊文俊也實施資源整合,把蒙牛幾大產品的白糖采購、媒介合作、商場甚至品牌形象都統一到一個平臺;調整組織架構,先后把部門調整成18個、14個,最終將分管9個部門,采購中心、品牌管理中心等由總裁助理管理;做5年戰略規劃,與負責人簽訂責任狀等。
楊文俊說:“人性化管理是建立在制度化管理基礎上的。”但是,這并不代表其沒有人性化的一面,他一如既往地保持著給職工在婚禮當天開車的習慣。
同時,楊文俊在公開場合的標志性造型,始終是打著綠色蒙牛領帶,捧著特侖蘇,咬著吸管。讓蒙牛在東南亞市場縱橫捭闔的是“特侖蘇”。通過將乳蛋白含量提高0.4%,“特侖蘇”已經成為高端液體奶的代名詞。而楊文俊解釋說,這是從飼料、飼養方式、加工方式等一整套系統的改變,為此,生產成本增加了40%~50%。而這可以讓蒙牛擺脫長期以來價格戰的困擾。
事實上,在本次年會上,與會者最為關心的話題就是價格。
“中國乳業正在經歷三個陣痛,第一個陣痛是奶農的陣痛,有很多關于奶農殺牛、倒奶的報道;第二個陣痛是企業的陣痛,市場不開放,企業與企業之間低價競爭;第三個陣痛是政府的陣痛,有很多政策,但是不管哪個政策,營造一個公平的競爭環境,才是最好的政策。”而上述三者圍繞的核心就是價格。
擺脫價格戰,蒙牛的應對手段就是不斷推出新產品。比如,早餐奶系列,益生菌系列,都是在這一指導思想下進行的開發。
在科技創新方面,楊文俊覺得投入即便不能立竿見影,長期努力終歸能獲得回報。
楊文俊還對記者透露,至遲明年上半年將在北美或者澳大利亞建立蒙牛海外研發中心。“一定是選乳品生產工藝最發達的地區,因為我們要把握當地的先進技術。”
楊文俊下一步的戰略目標顯然是鎖定在酸奶和奶粉等利潤率更加高的產品上。“國外的奶粉,添加100多種微量元素,冷水也能夠沖開,我們的工藝原來的確是不如人家啊。”楊文俊一邊說,一邊晃動者手中的冰凍礦泉水。(趙 奕)
楊文俊
●1988年8月~1998年12月,在內蒙古伊利實業股份有限公司曾任車間主任、生產部部長及液體奶公司總經理
●1996年,參與首次在中國推行利樂包液體奶的生產,從此國內的液體奶生產進入快速發展時期
●1999年,追隨牛根生創業
●1999年1月~2006年2月,在內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司擔任董事、副總裁
●2006年2月,在內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司擔任董事、總裁
“我們可以回憶中國的彩電行業,在起步階段,遭遇的是日本彩電占據了主導地位的局面。后來我們中國異軍突起,打出了很多自己的品牌。在上世紀90年代的彩電領域,中國的民族品牌占據了絕大部分市場份額。”
“如果不居安思危,我不認為十年之后,我們目前占據的中國乳業市場份額還可以穩固地保持。”
而在上世紀90年代末,帕瑪拉特與卡夫在中國市場折戟沉沙以后,國內乳品生產廠家普遍認為外資在國內沒有再次崛起的可能。
“現在,有人不擔心老外來競爭,認為他們要重新找奶源,重新建牛圈,這么麻煩。實際上,老外控制不了實際性的企業,他可以控制你的資本嘛。”楊文俊對記者表示。
楊文俊在演講的第二部分開始號召與會的奶業企業走到國外去。“很多人覺得我們把價格戰搬到國外去了,實際不是這樣,我們在國外賣的都是高端產品。當我們剛剛到新加坡的時候,發現那里奶制品品種很少,競爭和國內相比非常平淡。”
楊文俊時代的蒙牛2.0
楊文俊接手蒙牛后,其市場表現一如既往“強勁”,而在內部,楊文俊也實施資源整合,把蒙牛幾大產品的白糖采購、媒介合作、商場甚至品牌形象都統一到一個平臺;調整組織架構,先后把部門調整成18個、14個,最終將分管9個部門,采購中心、品牌管理中心等由總裁助理管理;做5年戰略規劃,與負責人簽訂責任狀等。
事實上,在本次年會上,與會者最為關心的話題就是價格。
“中國乳業正在經歷三個陣痛,第一個陣痛是奶農的陣痛,有很多關于奶農殺牛、倒奶的報道;第二個陣痛是企業的陣痛,市場不開放,企業與企業之間低價競爭;第三個陣痛是政府的陣痛,有很多政策,但是不管哪個政策,營造一個公平的競爭環境,才是最好的政策。”而上述三者圍繞的核心就是價格。
在科技創新方面,楊文俊覺得投入即便不能立竿見影,長期努力終歸能獲得回報。
楊文俊還對記者透露,至遲明年上半年將在北美或者澳大利亞建立蒙牛海外研發中心。“一定是選乳品生產工藝最發達的地區,因為我們要把握當地的先進技術。”
楊文俊
●1988年8月~1998年12月,在內蒙古伊利實業股份有限公司曾任車間主任、生產部部長及液體奶公司總經理
●1996年,參與首次在中國推行利樂包液體奶的生產,從此國內的液體奶生產進入快速發展時期
●1999年,追隨牛根生創業
●2006年2月,在內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司擔任董事、總裁
