“我希望在座的各位都去，去了之后可以把當地的市場做大，并不存在我搶你，你搶我的事情。最終的結果是中國的牛奶，占據了外國的市場。”

　　楊文俊走上講臺，按照會議組織者 “便裝”、節能的號召，這一次他沒有系那根綠白相間、帶著蒙牛標識的領帶。他打開一張紙，捋平，攤在跟前。這天，他演講的主題是“科技創新帶動產業的健康升值”。

　　8月24日下午，在天津舉行的中國乳制品第13次年會上，蒙牛總裁楊文俊第一個代表國內企業界人士作了發言。

　　天津之行大約半月后的大連，在接受《第一財經日報》專訪時，這位蒙牛“闖將”的話題一打開，很快落到了全球化、國際化等字眼上。

　　一年半前，楊文俊也是憑借在眾人面前展現的出色才華，在與眾多海歸人士的比拼中勝出，出任蒙牛總裁一職。從此，蒙牛進入“2.0時代”，牛根生任董事長，楊文俊任總裁，長期在幕后負責執行的楊文俊終于走上臺前。

　　就在8月24日前夕的8月20日，國家外匯管理局為內地個人直接投資香港股市放行，天津濱海新區成為最先試點。

　　對于在香港上市的蒙牛來說，內地投資者可能在“超級女聲”、航天員專用奶和蒙牛城市等一系列帶有蒙牛印記的之后，終于找到一種與蒙牛面對面的方式，分享蒙牛飛速成長帶來的利益。

　　實際上，就在港股直通車宣布不久，蒙牛股價創了歷史新高，達到每股30港元，該價格距離當初的發行價格已經增長7倍，而蒙牛實現這一切用了三年時間。

“少壯派”的“老兵”

　　2007年，楊文俊進入不惑之年，他可以說是中國乳業領導者中的少壯派，也是中國乳業建設者中的老兵。

　　在牛根生和楊文俊的共同管理下，蒙牛總是不缺乏各種各樣的“市場神話”。例如，正是楊文俊，把液態奶賣到了全球第一的數量，也是他決策投資了“超級女聲”。除此之外，包括航天員專用奶等一系列營銷方略，都主要是出自楊文俊的手筆。

　　在執掌蒙牛的1年半時間中，楊文俊不乏“大手筆”，其中包括與達能的合作。擬成立的三家公司，蒙牛均占有51％的股份。而原本酸奶業務占整個蒙牛集團比重僅為6％左右，通過合作，蒙牛得以更迅速地切入這塊市場，占據頭把交椅。

　　酸奶顯然是楊文俊考慮的重點。24日的乳業年會還未結束，他就帶著蒙牛集團負責奶源的高管來到了會場附近的展館。在形形色色制奶設備中，楊文俊留意最多的是酸奶包裝機械。

　　很多參展的奶企都沒有準備，這是午后冷冷清清的一段時光，沒有展商覺得就在旁邊參加奶業大會的老總們會在此時來到展廳。不過，楊文俊顯然等不及了。

　　與液態奶領域中林林總總的企業競爭情況不同的是，酸奶領域長期被巨頭所把持，更高的技術含量，更大的投入，對冷鏈更嚴格的要求，讓該領域的競爭集中在蒙牛、光明、伊利、三元等少數幾家企業中。

　　“在2006年10月20日IDF大會之前，我們也不一定有很多的信心說我們比與國外的競爭強多少。現在我們發現，洋人并不可怕。在研究中外乳品市場的競爭程度后，我們發現，國內市場要遠遠比國外市場激烈得多。”

　　快速、有力借“資本走出去”國際市場戰略，特別是在東南亞市場上，蒙牛很快復制了在國內市場的成功。不過，在9月6日大連新領軍者論壇上，楊文俊對本報記者坦言，蒙牛也曾遭遇風險——因為海外部分市場的文化復雜，乳制品標準存在差異，蒙牛一度也遇見“尷尬”。

　　最終靠著蒙牛國際化人才，以及對“信譽”的透徹理解并持續堅持，蒙牛在國際化險途中，盡管不乏“豪言壯語”，但在市場開拓上，始終腳踏實地，一點點地走。

　　相比直接投資設廠，楊文俊向記者透露，蒙牛更多還是考慮在國外市場多做“參股或者并購動作”。

　　2007年7月22日，蒙牛投資2億元的科技大樓落成。在24日的乳業年會上，楊文俊歡迎乳業同仁前往內蒙古做課題。

　　先是“洋人不可怕”，再是國內奶企團結起來，楊文俊在講臺上，言語之間透露出“合縱連橫”的氣勢。