【中國糖酒網企業人物】“小時候，我就覺得父母的商業模式做不大。那種作坊式的方式，永遠只能駕駛一條船，區別不過是把40噸換成80噸，再換成120噸。他們為什么不創辦一個船行，來賺租船的費用?那是我小時候的夢想，希望有一天自己能有幾百條、上千條船，而且都在海里。我曾經跟父母講過，但他們聽完后笑著說，這孩子瘋了??”

劉強東是江蘇人，太爺爺、爺爺、父親世代經營航運，從徐州買煤炭運到州，再從揚州買瓷器運回徐州。從小學四年級起，劉強東就經常跟著父母跑船。多年以后，他以另外一種方式實現了這個夢想，只不過，他的大海是互聯網。

　　像馬云一樣，京東在某種意義上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆發，當時劉強東經營得順風順水的生意一下跌到了谷底。當時劉強東已經擁有12個店鋪，害怕員工因為工作感染非典，一下子全關閉了。與此同時，中關村所有IT產品的價格直線下降，降幅高達30%—40%。短短21天，劉強東虧掉了800多萬元人民幣，占其資金總額的三分之一。

　　“當時大家都覺得，SARS至少要鬧半年到一年，照這個速度發展下去，用不了兩個月我們就全完了。”劉強東坦言，當時他做的是類宏圖三胞模式，原計劃在2010年開到300家-400家店，SARS完全打亂了原有布局。

　　但一次無意中的嘗試挽救了劉強東。在一個IT人常去的技術論壇，他抱著試試看的心態發了一個賣產品的帖子，最開始無人問津，但深知他為人的版主以自身信譽為其擔保，公開揚言：“在中關村，劉強東是我認識的唯一不賣水貨的商人”，再次讓劉強東的生意火了起來。

　　“可以說，如果沒有SARS，就沒有今天的京東。” 深知誠信價值的劉強東，在見識到互聯網的威力后，做了一個近乎破釜沉舟的決定——關掉占生意90%的線下門店，全力發展線上業務。到2004年京東成立，初期僅有36名員工。

　　盡管劉強東也內心打鼓，懷疑自己的決策是否真的正確，但他確實發現了電子商務和傳統渠道的商業本質。“兩者的采購運營并無本質區別，但傳統零售運營效率相對難以控制，商品的銷售預測非常難做，此前我們嘗試過兩三年，但預測效果一直不太好。”

　　在他看來，互聯網上的所有創新模式，說穿了不過兩種：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商業模式才能成立，否則所有的創新都沒有意義。零售強調規模效益，有規模不是萬能的，但沒有規模是萬萬不能的。與利潤相比，低價和規模才是京東首先應該追求的東西。

　　這讓劉強東走上了一條外人看起來極為“瘋狂”的擴張之路。剛開始沒有量，京東只能讓出利潤，這是一個極為痛苦的過程，“別人賣內存賺10元，我只賺1元，甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作，他們都不愿意，甚至有些廠商的分銷商、代理商都覺得我們太小，不愿意合作。我們也不著急，我們繼續努力，量翻兩倍，如果還不行，那我們再翻兩倍。到我們占市場10%以上份額時，他不談也得談，我不找他他也得找我。”

　　“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做，但京東當時就能做到進貨價2000元/臺的冰箱，1980元/臺賣出去。”好樂買總裁李樹斌，時任京東競爭對手搜易得的技術總監，對劉強東當年的擴張手段記憶猶新。當時中關村有很多家小快遞公司，既給京東也給我們送貨。連他們都說，劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。但出乎所有人預料的是，京東一天天發展壯大起來，反倒是類似搜易得這樣強調運營利潤的公司垮下去了。而且，“幾年后，那些小快遞公司，也全部完蛋了”。

　　李樹斌坦言，劉強東教會了他很多東西，也讓他在創辦好樂買的過程中少走了很多彎路。“他讓我懂得了衡量企業家最重要的兩個標準：一個是戰略，一個是魄力。劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、渠道為王，同時他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素干擾，只做自己認為對的事情。”

　　這讓京東在沒花一分錢廣告費的前提下，獲得了每月10%以上的增長，但同時也讓劉強東的資金鏈到了崩潰邊緣。2006年底，今日資本集團總裁徐新首次見到他時，正是劉強東最缺錢的時候。

　　“京東當時的流動資金非常緊張，工資都發不出來了。當時他已經談好了另外一個基金，合同都簽了，對方承諾給他500萬美元，但由于京東是虧損的，最終拿到手的只有100萬美元。我們談了兩天，在香格里拉聊到凌晨2點，他要200萬美元，結果我給了他1000萬美元，而且他說什么價就是多少。剛簽了框架協議，就給了他200萬美元的貸款，一部分用來從上一家基金手中贖回股權，一部分用作流動資金。”徐新回憶說。

　　兩個因素打動了徐新。一是數據，月增長高達10%;二是誠信，京東當時非常小，做賬請的臨時工，企業的ERP系統是劉強東自己設計的，財務也并不規范。但抽查京東的存貨和現金，發現每一筆都對得上。此外，她發現京東團隊從心底里相信、尊重劉強東，既忠誠又有執行力。

　　“老劉很有本事，平時不愛說話，關鍵時刻很有煽動力。”徐新回憶說，比起缺錢，劉強東更缺的是人才。京東當時老員工的工資是5000-10000元，這個價格很難招到很好的人，但劉強東堅持認為新員工的工資不能超過老員工，即便能力出眾也不成。“比如陳勝強，我們給小陳畫了張大餅，他去跟老劉談。老劉談了很長時間，把工資砍了一半還多，現在小陳是京東的財務總監。我先后給他引薦了幾個人，他都有本事把工資降低50%—70%，但大家真的愿意相信他，也相信他承諾的期權。”

　　投資人喜歡劉強東，是因為他大局觀好，執行力強，既講原則又很靈活。“當他發現1萬元的人確實比2000元的人好用，就會立刻去市場找人才;他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響后，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司發展;而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信，這些掌握得很好。” 徐新表示。

　　天時地利人和齊備，京東開始以年增長300%的速度痛苦而瘋狂地生長。電腦、手機、數碼產品、大家電??，京東的經營品類持續擴張，相應的倉儲物流建設也隨之展開。“一天一萬單，倉庫保管員腿都跑細了，只能漲工資;配送跟不上發展速度，客戶投訴越來越多，最后發展到連電話線都不夠，只能將呼叫中心搬到宿遷。辦公室也一直在搬，一次只能管個半年左右??”