現(xiàn)在每年都有幾百萬的大學畢業(yè)生走向人才市場，成為龐大的待業(yè)大軍，其中不乏天資超卓者，加之既有的從業(yè)人員，可說國內(nèi)是人才充盈，但很多企業(yè)仍然感到世無人才、無人可用，何也?與企業(yè)好高騖遠、無科學的人力資源建設有著莫大的關(guān)系，對此，曾國藩指出：“人材以陶冶而成，不可眼孔太高，動謂無人可用。天下無現(xiàn)成之人才，亦無生知之卓識，大抵皆由勉強磨煉而出耳。誠能考信于載籍，問途于已經(jīng)，苦思以求其通，躬行以試其效，勉之又勉，則識可漸進，才亦漸充。”在這里曾氏說了兩個意思，其一、尋求人才不能好高騖遠，不能眼光過高，不能責全求備，否則就不可能發(fā)現(xiàn)真正的人才，其二，人才不是天生的，也沒有天才，人才要靠在實踐中去培養(yǎng)和磨礪，也就是說只有通過嚴格、科學、系統(tǒng)的培訓、學習才能培養(yǎng)合適的人才。而企業(yè)領(lǐng)導重視對人才的培養(yǎng)、建立人才教育機制則是關(guān)鍵所在，而且要切實反思為什么會出現(xiàn)這種無人可用的狀況?即曾氏所言：“若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是猶執(zhí)策而嘆無馬，豈真無馬哉!”

　　與曾氏所言的天下沒有現(xiàn)成的人才、人才需要培養(yǎng)磨礪相比，如今的很多企業(yè)是非常熱衷“挖”現(xiàn)成的人才的，省時省力省錢是不必說，但是否合適就成了很大的問題，因而，導致人員流動頻繁、始終無法建立自己的企業(yè)核心人才資源庫。

　　曾國藩對此就有著非凡的戰(zhàn)略眼光，為此，曾氏勤教的第一個原則即是：作為領(lǐng)導者必須重視人才的培養(yǎng)而且必須建立科學的培養(yǎng)的機制，在這方面，曾國藩更是是身體力行、孜孜不倦，其幕僚門生無不對此深為感佩，李鴻章在曾氏門下“三進三出”，但曾國藩愛惜其才，始終予以悉心栽培，終于使李鴻章在晚清政壇中脫穎而出，大放異彩，這是曾國藩培養(yǎng)人才的一個成功的案例，李鴻章也深感曾氏對己的知遇栽培之恩：過去，我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng);現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”

　　與曾氏重視對人才培養(yǎng)為己任形成鮮明對比的則是現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導對此極為漠視，雖然也能認識到人才的作用，但說到要在培養(yǎng)人才方面出錢出力，大多數(shù)企業(yè)則直接選擇了去挖墻角，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)如服裝，以為通過獵頭挖來幾個在知名品牌待過的人就可以一勞永逸，殊不知，這樣做正是做大企業(yè)的大忌，因此“空降兵”與新東家因各種原因分手的案例層出不窮，古今中外的無數(shù)案例無不表明：成功的領(lǐng)導者或成功的企業(yè)、組織其成功的一個關(guān)鍵因素莫不是立足于在自己培養(yǎng)人才之上的。中外知名的企業(yè)或企業(yè)家的有關(guān)人才培養(yǎng)的言論更是表明這點，柳傳志說：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。”《華為基本法》明確規(guī)定，“進賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。”“高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還要使自己的接班人更優(yōu)秀。” 松下幸之助說：松下公司主要是出人才，只是附帶著生產(chǎn)家用電器。
　　《基業(yè)長青》中專門有一章“自家長成的經(jīng)理人”，指出長壽企業(yè)都非常重視對領(lǐng)導骨干的培養(yǎng)，很少從企業(yè)外部去挖人。再如，彼得·圣吉強調(diào)，在學習型組織中，領(lǐng)導者的新角色之一就是教師。領(lǐng)導者要幫助部屬正確認識和把握真實情況，提高對環(huán)境的適應能力，促進每個員工的學習。

　　從這些言論中我們不難得知，培養(yǎng)人才正是一個成功的領(lǐng)導者自身必備的能力之一，那些基業(yè)長青的企業(yè)正是因為成功的培養(yǎng)了各個關(guān)鍵崗位的人才和企業(yè)接班人才使得這些企業(yè)得以在競爭慘烈的市場之中可以長存，國內(nèi)很多企業(yè)在接班人這個問題之上之所以陷入困惑或危機就是因為在培養(yǎng)人才方面缺少戰(zhàn)略眼光所致。

　　如何培養(yǎng)人才?培養(yǎng)人才有哪些方法?曾國藩將培養(yǎng)人才的辦法歸納為主要三條：讀書、歷練、言傳身教。曾國藩是非常注重讀書對一個人的作用的，說“人之氣質(zhì)，由于天生，本難改變，唯讀書可以改變氣質(zhì)。古之精相法者，并言讀書可以變換骨相”，認為讀書才能真正的改變一個人，為此在讀書方面他要求所有部屬、僚友按其專業(yè)方向讀書學習，進行定期考試，每月兩次，親出題目，親閱試卷，評定等次。在歷練方面，他放手下屬在實際工作進行鍛煉，做到“用人不疑”，曾國藩注重自身修養(yǎng)的一個目的就是希望以自己為榜樣，達到“轉(zhuǎn)移風俗”之目的，所以他處處留心、不失時機的向下屬進行教育，再言傳身教方面曾氏可以說是做到了極致，在他對自己的孩子的教育方面也能窺見一斑。曾氏在總結(jié)自己在培養(yǎng)人才就曾說道：“臣昔于諸將來謁，無不立時接見，諄諄訓誨，上勸忠勤以報國，下戒騷擾以保民，別后則寄書告誡，頗有師弟督課之象。其于銀米子藥搬運遠近，亦必計算時日，妥為代謀，從不誑以虛語。各將士諒其苦衷，頗有家人父子之情。”可見曾氏對培養(yǎng)人才之苦心與熱忱，這些方法對于培養(yǎng)曾氏的智囊團都起到很好的作用，曾氏集團能涌現(xiàn)如此眾多的人才與曾氏培養(yǎng)人才得法是不無關(guān)系的，因此，掌握人才的培養(yǎng)方法是曾氏勤教的第二個原則。

　　對于現(xiàn)今的企業(yè)而言，培養(yǎng)人才的方法可以說也不外乎是：讀書(培訓)、歷練(崗位培養(yǎng))、言傳身教(領(lǐng)導者的榜樣作用)，但這三個方面可以都做的不夠好，講到培訓，很多企業(yè)舍得在廣告方面大手筆的投入、可以在吃吃喝喝方面揮斥千金，但于培訓卻顯得非常吝嗇、摳門，認為培訓是員工自己事情，員工的職業(yè)升值與企業(yè)沒有多大關(guān)系。有的企業(yè)雖然也有培訓，但大多不得其法，找一些所謂的大事要么是大講特講概念性的東西，要么講一些趣聞軼事，對員工的內(nèi)在需求沒有取到很好的幫助。在歷練方面，國內(nèi)企業(yè)特有的管理模式，很難認真正做事的有發(fā)揮的空間，更別說讓創(chuàng)新思維可以存活。綜合前面兩點，就更加知道對于言傳身教國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導者更有很大的改進空間。

　　杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：“除了對提升團隊素質(zhì)的巨大影響外，利用這種日常的會面幫助員工還有一個最大的好處，那就是它本身是件非常有趣的事情。無休無止的會議會讓人感到麻木呆滯，走馬觀花的工廠參觀只能讓你看到一大堆不明所以的新設備，相反，如果把每天都看成培養(yǎng)人的過程，那又該是怎樣一種心情?實際上，請把自己當作一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要去除一些雜草，但是大多數(shù)時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。隨后，你就能看到滿園花開。”

　　杰克·韋爾奇以培養(yǎng)人才為趣事，與曾氏“宏獎人材，誘人日進，乃是三樂之一”可說正是不謀而合，有此等境界方是做大事者。