雷恩指出，“霍桑工廠里發(fā)生了什么以及對其所導致結果的解釋，構成了一個不斷發(fā)展的故事。”就霍桑實驗本身而言，雷恩通過資料的梳理和具體研究內容、觀察和訪談方法的回顧，說明了霍桑實驗自身的演變。“隨著研究的進行，它越來越不像是一個受控良好的實驗，更像是創(chuàng)造一種使工人能夠自由表達意見并與他們的同事和監(jiān)工建立新型人際關系的社會環(huán)境。”正是這種變化，使人們對霍桑實驗的資料能夠不斷提出新的解釋而且也不斷提出新的質疑。這種轉變的關鍵，在于梅奧對實驗的影響而不是實驗本身。梅奧認為，工業(yè)社會帶來了社會失范，傳統(tǒng)社會有著歷史演化形成的社會結構，而工廠制使過去的社會結構解體，凝聚力被破壞，個人被原子化了。“這種失范導致了個人生活和社區(qū)的社會解組，并使個體產生了一種無能為力、失敗悲觀和幻想破滅的普遍感覺。”所以，霍桑實驗的實質，是通過尋找新型領導方式，改變管理模式，并使其得到人際技能的支持，讓社會和群體實現(xiàn)完整與團結，跟上工程技術的發(fā)展步伐。由此，誕生了著名的社會人假設，并成為這一時期管理學的主題。

　　后來有許多人批評梅奧及其霍桑實驗不重視工會。雷恩通過歷史情境的還原，指出這一批評不公正。因為梅奧所處的30年代前期，美國的大規(guī)模勞工運動尚未出現(xiàn)。同時，雷恩論述了30年代到50年代工會的變化，以及50年代以后工業(yè)人際關系的發(fā)展對梅奧的修正。對于后來對霍桑實驗的種種批評，雷恩從不同角度論證了這些批評的意義。一方面，他通過資料的梳理，指出了霍桑實驗的缺陷和不足，例如實驗的假設前提對實驗本身的影響，對實驗控制手段的選擇帶來的不同效應，對實驗結果進行學術解釋中的邏輯漏洞等等。最終，雷恩強調，霍桑實驗的主要結論，即羅特利斯伯格與迪克森的《管理與工人》中說的“工人不一定是主要受經濟利益驅動”存在問題，在管理上也不是像他們說的那樣，經濟人假設將被社會人假設取而代之。“簡而言之，社會人的觀點得到了補充，但并未取代經濟人的觀點。”但是，從思想史角度看，雷恩對后來者對霍桑實驗的批評仍然是粗線條的梳理。

　　關于社會人時代與科學管理時代的銜接，雷恩通過管理過程學派的第二代人物來表現(xiàn)。他介紹了穆尼（James D. Mooney）、古立克（Luther H. Gulick）和厄威克（Lyndall F. Urwick）、戴維斯（Ralph C. Davis）等人的思想貢獻。管理過程學派從組織理論出發(fā)，由組織到人；行為科學學派由人員出發(fā)，由人到組織。二者形成合流，人與組織走到了一起。尤其是丹尼森（Henry S. Dennison），得到了雷恩的特別強調，丹尼森既是科學管理時代的企業(yè)家，注重組織與效率，又是最早注重動機、群體關系以及人的因素的人際關系和參與管理探索者，因之成為銜接兩個時代的關鍵人物。

　　在科學管理與行為科學的銜接上，經濟學也有著重要作用。老一代的制度經濟學家康芒斯（John R. Commons），在1912年就是美國產業(yè)關系委員會的成員，康芒斯同泰羅有過直接接觸，在多個實施泰羅制的工廠進行過考察，對科學管理有很高的評價。但是，康芒斯也認為，科學管理忽略了勞工的團結，帶有“獨裁統(tǒng)治的種種缺陷”，主張發(fā)揮工會在管理中的作用。到社會人時期，康芒斯對能夠融合科學管理和行為科學的丹尼森很重視。作為制度經濟學的創(chuàng)始人，康芒斯以交易作為產權轉讓分析的最小單位，分析了所有權轉移的三種方式—談判型（即市場交易型）、管理型（即發(fā)布命令與執(zhí)行命令者的合作）、配給型（即法規(guī)支配）。他強調經濟學家不能忽視企業(yè)內部的交易行為。科斯（Ronald H. Coase）的著名論文《企業(yè)的性質》（The Nature of the Firm），也在這一時期逐漸引起了人們的重視，從而在理論上為理解企業(yè)內部治理和外部市場的關系做出了貢獻。

　　進入社會人時代，勢必會涉及到個人與群體、個人與組織的關系問題。社會群體和組織的整合途徑，成為管理學研究的一個重點。在這方面，雷恩對福萊特（Mary P. Follett）和巴納德（Chester I. Barnard）這兩位特殊的學者給予了特別的重視。如果從時間來界定，福萊特主要活動在20世紀30年代前，和泰羅處在同一時期。所以，從史學角度看，把福萊特歸入科學管理時代更恰當。然而，福萊特與眾不同，作為一個特立獨行、而且一輩子未婚、終生沒有從事過領薪工作卻又把自己的一切獻給了公益事業(yè)的女性，福萊特研究管理的關注點在人本身，她與科學管理時期的絕大多數(shù)學者的思考角度不一樣，她從政治學角度考慮社會性的群體和組織問題，而不是從經濟學角度考慮企業(yè)經營的資源配置和效率問題、所以，從思想方法和主要觀點看，福萊特與科學管理思潮幾乎格格不入，更多地傾向于對人類本身的哲學思考，從福萊特本人在當時并沒有得到美國學界的重視就可以看出這種差別。正因為如此，才有德魯克后來的感慨。按照德魯克的說法，福萊特是早期管理學者中最有見地的人。“由于她提出的假設無法與20世紀三四十年代萌發(fā)的管理理論所認定的事實相吻合，因此她生前一直默默無聞，甚至在她去世后，她的著作始終處于被人遺忘的角落，長達25年之久。然而，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，她就社會、人和管理提出的基本假設遠比當時的管理學學者提出的假設更接近事實，甚至今天的許多管理學專家提出的理論也望塵莫及。”（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》）盡管科學管理時代也重視人，也有了早期的人事管理和福利措施，但這種重視是為提高效率服務的。而在福萊特的論著中，幾乎找不到效率概念，更多的是人性、群體、組織、沖突、權威這類概念。所以，雷恩把福萊特“剔出”科學管理時代有其道理，但這種剔出，已經超出了史學的邊界。這一點，反映出歷史學和管理學的區(qū)別，也反映出雷恩的思想深處依然是一位管理學家而不是歷史學家。

　　然而，從管理學而言，雷恩的排列也值得進一步分析。他以思想傾向和研究方法為標準，不但把福萊特歸入社會人時代，而且把福萊特與巴納德列為共同一章，以突出二人思想上的相關性。這一點，雷恩與其他學者有所不同。如果從思想淵源和傳承關系上分析，更多的學者，會把福萊特與厄威克、德魯克歸到一起，與福萊特同時的學者，最重視她的是厄威克，而后來的學者，最重視她的是德魯克。如果按照時間順序，把福萊特與厄威克、郎特里（一位英國企業(yè)家，厄威克的合作者）列在一起顯得更自然。如果按照思想的相關性，把福萊特和德魯克列在一起顯得更合乎邏輯，而且更能彰顯福萊特的思想貢獻。至于巴納德，從學術邏輯看，作為現(xiàn)代管理理論的代表人物，他的思想與稍后的西蒙關系更為密切。比如，日本管理學者占部都美曾經說過：“巴納德是現(xiàn)代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現(xiàn)代管理論又稱為巴納德－西蒙理論。其影響廣泛而深遠，為今天的經營管理理論打下了根基。”（占部都美《現(xiàn)代管理論》）。從思想邏輯看，沿著巴納德的學說深化展開的是西蒙，重新發(fā)現(xiàn)福萊特的是德魯克。福萊特與巴納德在思想上并不一致。盡管他們兩位都重視人，都堅持以人為本的管理邏輯，但是，巴納德是從人的個體出發(fā)，由個體的需要推進到組織的協(xié)作；而福萊特是從人的群體出發(fā)，由群體來定位個人的價值。嚴格意義上，這是人本主義的兩條路徑。然而，雷恩把這兩條路徑歸結到一起。在這一點上，雷恩顯然考慮的是時間上的順序關系，福萊特和巴納德在時間上是銜接的。盡管兩人都強調群體整合，但這種整合的內涵意義和方法途徑是不一樣的。這里，雷恩又顯示出他的另一面，即他首先是一位管理史學家。可以說，正是在歷史學家和管理學家之間的游弋，造就了雷恩的學術地位。

　　在霍桑實驗之后的社會人時代，人本思想得以確立，效率至上的經濟人假設受到挑戰(zhàn)。按照羅特利斯伯格和迪克森的說法，社會人假設取代了經濟人假設。但事實上，經濟人假設并未退出歷史舞臺。所以，社會人假設對經濟人假設只是一種互補關系，沒有形成替代關系。霍桑以后人本思想的發(fā)展，基本上是沿著個人主義的人本觀和群體主義的人本觀兩條線索向前進展的。梅奧、巴納德，包括傳承巴納德思想的西蒙，他們都傾向于個人主義人本觀，他們研究群體，也以個體行為為前提。然而，在群體研究上還有一位學者有著突出的學術成就，這就是從納粹德國逃出來的猶太學者盧因（Kurt Lewin），他以自己的獨特研究提出了“場論”（field theory），創(chuàng)立了群體動力學（group dynamics），對40年代以后美國乃至世界的組織行為研究產生了重大影響。雷恩恰如其分地評論了盧因的學術思想及其影響，同時又以歷史學家的眼光對后人誤解盧因的地方提出了自己的看法。在盧因的場論研究中，曾經做過10~11歲男孩群體行為實驗研究。盧因的結論是：民主與獨裁兩種領導行為會影響孩子們的行為，獨裁行為會損害男孩們的主動性，并產生敵意和攻擊性；民主或者放任行為能夠明顯提高士氣，形成更好的態(tài)度。雷恩指出，后人往往把盧因的這一研究看做領導力研究，實際這是一種誤解，放任意味著缺乏領導力。不過，雷恩沒有從史學角度深究下去，如果以社會史學的角度分析，很有可能正是由于盧因對納粹的暴行有著切身體會，所以，他有可能對獨裁行為的副作用更為敏感。

　　從管理學出發(fā)，雷恩采用歷史學的比較方法，對群體激勵和個體激勵進行了比較。他選取了斯坎倫計劃、林肯計劃和麥考密克計劃加以比較。斯坎倫計劃是一個群體激勵計劃，由員工組成改進型委員會，尋求各種方法提高效益，提高效益后的節(jié)約部分給員工分成，但不針對個人只針對集體，以鼓勵集體協(xié)作。林肯計劃來自于詹姆斯·林肯（James F. Lincoln）的林肯電氣公司，是一種典型的個人激勵計劃，以激發(fā)“明智的自私自利”，使員工技能得到更好地發(fā)展。根據(jù)相關報告，這兩種計劃表面上相反但都相當有效。實行斯坎倫計劃的多個鋼鐵公司在扭虧為盈、增強合作方面有著明顯成效，實行林肯計劃的林肯公司不僅員工辭職率為零，而且個體生產力是行業(yè)平均水平的5倍。麥考密克（Charles P. McCormick）計劃則是這位實業(yè)家在自己的企業(yè)中推行的一項員工參與計劃，由年輕且有培養(yǎng)前途的管理人員組成“初級董事會”，作為制度化的下層管理者參與高層管理的組織，創(chuàng)造了參與式管理的一個新模式。通過這些比較，雷恩對管理思想與管理實踐的互動給出了思想史的說明。

　　在關于馬斯洛的人本主義心理學的評價中，雷恩不僅陳述了眾所周知的需要層次論，還對馬斯洛的“優(yōu)心態(tài)管理”（Eupsychian Management）加以強調，指出馬斯洛“對商業(yè)組織中的領導者/管理者提供了大量的深刻洞察力”。類似這種對資料的選取，使社會人時代紛繁復雜的管理思想演變能夠反映得更為全面。但是，可能是由于篇幅限制，對一些有重大影響的管理思想，雷恩介紹得過于簡略，比如，關于決策學家西蒙的介紹，就顯得過于單薄。如果從思想的重要性上來說，西蒙應當同巴納德放在同等位置上。

　　值得注意的是，雷恩在總結社會人時代時，敏銳地提出了三四十年代社會倫理轉型的影響。此前，美國占據(jù)主導地位的是個人主義，而經過經濟危機的沖擊，主導倫理觀念變成了人道主義和集體主義。以小說《憤怒的葡萄》為代表，個人主義已經被公司和政府擠壓得喘不過氣來，管理文獻也出現(xiàn)了個人主義向社會倫理的轉變，集體性、合作性、組織性成為研究重點，包括社會網(wǎng)理論也由此發(fā)端。管理思想的變化，與社會文化背景緊密相關。