在熔盛重工干了三年，陳文軍讓信息化部門在公司的地位“翻了個兒”。

　　剛開始做信息化工作，公司業務部門是不太配合信息化推進工作人員的。“為了實現信息系統和業務應用的結合，你要對他們提要求，盯著、求著、哄著業務部門去做一些信息化推進的工作。實際上業務部門是應該配合做這個工作的。人家不配合也沒辦法，為了實現信息化實施目標，甚至是幫著業務人員去做。”陳文軍遇到了很多企業信息化工作者同樣遇到的難題。

　　轉過身，他接著說：“信息化，從技術層面來說就是信息技術，是為了去規范整個企業的流程。然后，把流程跟制度通過信息的工具來固化的這么一種手段。所以說，把兩個結合在一起的話，實際上對推進規范管理的幫助是非常非常大的。”

　　熔盛重工被稱為民營船企的一匹“黑馬”，這源于其快速的發展。2007年，熔盛重工營業收入是6.61億元，2008年躥升到了47.24億元，2009年94.73億元，2010年則突破100億元達到了126.65億元。陳文軍形容：“這就像古話說的那樣，好馬要配好鞍。一個優秀的CIO也要找一個好的CEO才能發揮出全部才能，才能讓信息技術為公司業績增長發揮出應有的作用。”

　　不過，陳文軍沒有驕傲自滿。因為在他加入熔盛重工之后，公司每年也為信息化建設工作投入了5000多萬元資金。他說：“企業的快速發展既要在信息化的基礎工作上做實工作，也提出了高要求，更要對信息化如何快速適應市場需求提出高要求。所以，我們這些從事信息化的工作人員，必須不斷地去思考這樣一個問題：怎么樣結合企業發展的需要，通過信息化手段，把生產制造流程、管理規范、數據體系的建立工作跟上去。”

　　他接著說：“我們所做的工作，實際上就是把企業里邊一些管理的東西，經過沉淀后與信息系統緊密配合。比如說有一個人來監管，他可以很好地平衡這個作用，把制度的編制、推進、培訓上升到公司制度化的東西，形成一個管理體系。而不是信息系統只是信息系統，管理規章只是管理規章，兩個東西是不能分離開的。”

　　公司業績的增長，加上信息系統給業務部門的工作帶去的便利，讓熔盛重工員工的理念發生了根本改變。在如今的熔盛重工，信息化部門與業務部之間的關系很融洽。“這個系統的運用給各個業務部門的工作帶來方便了，他們就會認可其中的價值。然后，他們會來請信息部門，"唉，你們能不能幫我們開發一個系統"，這個角色倒過來了。”陳文軍笑著說。

　　“很多部門對信息化應用已經非常主動，擔心被孤立在企業信息化實施的潮流之外。熔盛重工的這種信息化實施氛圍是相當難得的，比我原來所在的國有企業要好。”陳文軍的專業知識讓熔盛重工的信息技術和業務兩者有機結合在一起了。

　　“信息系統與公司業務必須緊密結合在一起，從信息化本身的角度來說，業務給予了它生命。”陳文軍對自己的工作成績還是比較滿意的。