曾浩:我們做了一個市場調查,在電腦使用中,處理辦公的這一部分才需要鼠標,這樣我們的用戶群就已經和使用iPad平板電腦的用戶區別開了。所以搶走的不是我們用戶中那一部分。

　　雷柏的著力點在無線,現在無線產品的價格還在持續走低,這一趨勢表明無線在加速取代有線,我認為無線使用的數量還會增長,但整體市場不會再擴大,可能會持平。這個行業還會有另外一個市場開辟出來——電視機顯示器,當電視機的顯示屏變成一個顯示器的時候,在上邊看電影、照片、上網等等,就會帶動三個無線外設。我們未來的定義就是無線你的生活,能無線的全都無線了。

　　一般的鼠標使用壽命2年以上是沒有問題的。但是我們做過一個調查,現在鼠標很便宜,一個鼠標可以做到隨心所欲地更換,壽命和使用量已經沒有關系了。看見喜歡的就再買一個,我們是在培養快速消費品。

　　《創業邦》:以上網本、iPad為代表的新一代移動終端追求的是觸摸技術,這就天然地繞開了鼠標,您怎么看這個趨勢？從一個創業者的角度,您如何看待朝陽行業與夕陽行業的區別？

　　曾浩:第一,目前電腦外設,無線量的占有還比較低;第二,越來越多的外設,比如耳機、音響等都很有可能無線化,而且無線的成本其實不是很高,未來需要無線的東西還很多。

　　《創業邦》:技術出身的人對產品的設計、客戶體驗、創意都要更在意一些,現在的雷柏怎么看待產品？

　　曾浩:從公司開始創立到現在我一直認為產品就是公司的核心競爭力,消費者認識你的品牌,都是從產品上開始的。給產品定義,要取決于消費者使用產品之后對產品的感覺,才會給出定義。從產品入手時,我們就盡量讓每一個細節都做到比同行更加先進。很慶幸雷柏的設計團隊,對消費者需求的把握比較準。基本上雷柏設計的產品,89%以上的消費者都認可。

　　設計師對整個產品的色彩的認同和對曲線的把握,是與生俱來的天賦,這點很難總結出經驗。

　　基本上,雷柏首先征服了商家,又能夠通過外形設計征服消費者,這兩點做得都不錯。第一,我們很善于打造獲利的分配,讓每個賣雷柏的人都能賺錢;第二,整個中國,雷柏的保有量已經超過1500萬個,跟某些國際品牌相比,雷柏是給供貨商的利潤空間最大的,很多小品牌也可以給出很高的返點,但是它的品牌賣不動,沒有號召力,雷柏是唯一又能讓商家賺錢,又好賣的產品。

　　《創業邦》:之前做了一個品牌,后來失敗了,對于后來做品牌有什么借鑒？

　　曾浩:失敗有幾個原因,第一,我們沒有用心去經營;,第二,當時是大眾化的產品,沒有產品差異化,沒有任何可以讓消費者記住你的賣點;第三,還不知道中國渠道這么復雜,所以放貸,結果最后收不回來,其實這個品牌對于最后建立雷柏意義深遠。由于有了第一次的經驗,建立雷柏時就少走了很多彎路,雷柏現在渠道上都是現貨現款,管理也都一步到位。這些年來我們才會走得這么順。

　　《創業邦》:現款現貨當時為什么執行得這么決絕？

　　曾浩:中國整個商業的信譽環境還不是很好,為了保證資金的安全,我們要求這樣,現款現貨可以更好地管控代理商,除了國美和蘇寧之外,其他的代理商都是現款現貨,我們在這一塊是非常堅持的。

　　《創業邦》:當時深圳很多制造企業都沒有渠道概念甚至沒有渠道,那我們的渠道是如何做出來的？

　　曾浩:我們的渠道是一片空白,一張白紙就好描圖。

　　如果你用有線鼠標開辟一個新的渠道難度勢比登天。雷柏無可比擬的就是當時我們有一款獨一無二的產品,在別的渠道,找不到跟雷柏一樣的產品,我們用了3個月就把中國30個省市代理商談下來了,這個別人三年都做不到的。在中國代理商做事情很一般,讓他賺錢,他就一定對你有保證。如何讓代理商賺錢,那就是渠道的管理和價格的管理,每個區都有任務和量的區分,有的為了完成任務就會努力去賣,但有的人就開小差,把貨串到別的地方去,串貨是為了完成任務而不是為了利潤,他一定會低價傾銷。如果貨串到上海,就會把上海的市場價格打亂,那上海的鼠標價格勢必也會下降。這個時候所有的人就對雷柏失去興趣了。

　　但是這樣的事情在雷柏身上是不允許發生的,為什么代理商會那么聽我的話？因為我沒有錢在他手里,如果你是放帳給代理商的,那廠商就只有聽代理商的了。現在我們的代理商一月最多的在我們公司提貨300萬～400萬元人民幣,如果放賬的話,那我可能會有600萬的應收款在代理商手里,我不敢對他停貨,從而變成他指揮我了,這樣廠商的銷售策略可能就沒有辦法落實到位了。但我現在沒有這樣的顧慮,我們手上都有代理商的保證金,不允許代理商串貨,必須保證我們要求的價格范圍內銷售。賣低價就是破壞整個渠道的價格,這樣代理商才會賺錢,他們自然就會跟著你一起走。

　　《創業邦》:當時的營銷就是提前打廣告,然后再發貨,這容易讓人想起深圳最早的一批創業者,史玉柱賣漢卡的時候,也是先把廣告打出來,然后再去生產制造,當時是怎么想到這種作法的？

　　曾浩:當時有兩個因素,第一就是當時打廣告,我們的產品還沒有生產出來,出了一點小狀況,所以我延遲出貨;第二個問題是雷柏在中國是一個全新的品牌,代理商都是從零開始建立的,而且在很多區域都沒有代理商,那就意味著那個區域沒有貨品。這兩個因素導致我們出貨比廣告慢了一點點。當時打廣告還不是針對終端消費者的,而是出于招商而打的廣告,打給渠道商,收到的效果還不錯。

　　《創業邦》:創業初期的團隊,在高峰階段會有團隊分崩離析,如何控制一起創業的團隊出走,將技術帶走？

　　曾浩:我無法控制,從我們公司研發部門出去的人,開了不下10個鼠標工廠。但是沒有一個做起來的。他們看到我的成功,就想出去做一個,但是他們忽略了很多因素,一個公司的成功是綜合因素造就的,他能學走我的技術,但是他學不走我們其他的很多素質。出去的人給我造成很大的傷害,把我的客戶拉走一大片的,基本上都沒有。

　　《創業邦》:下一步的規劃是什么？海外戰略本土化的設想是什么？渠道的人才考量？

　　曾浩:過去一直沒有拓展海外市場,是因為中國市場不夠穩固,我們只有完全把一個區域搞定了,才有精力去做其他的事情。目前看來,中國這個區域基本上已經塵埃落定,接下來是讓雷柏在更多的國家曝光,而且是用心經營,不是隨意性銷售。

　　中國企業走向海外基本失敗的例子比較多。鼠標行業相對成熟些,第一,外設的整個技術含量不高,因為過去沒有一個中國企業挑戰他們,所以他們很順利地就占了80%的市場,現在我們已經開始和海外的一些客戶做溝通,請他們做代理,基本上沒有什么難度,會比較好做。

　　海外的渠道和中國渠道完全不一樣,如果爭取了那幾家連鎖商,渠道會比中國做得快很多,中國需要一個省份一個省份地談,海外市場只要將一兩家大連鎖搞定了,自然整個國家的渠道就搞定了,在海外,90%的外設產品都是通過連鎖渠道出去的,他們沒有電腦城。

　　這個行業比較封閉,不像其他行業一樣會存在本土化的問題,每個國家都有一種使用習慣的問題,但鍵盤鼠標還好,審美習慣和使用都差不多,以前已經賣了很多鼠標去美國、歐洲,這個之前通過貼牌的時候已經知道了當地消費者的一些需求了。海外渠道要用本土化的人來做銷售。

　　未來要同時打美國和北美兩個大市場,這兩個市場,羅技和微軟一年大概100億元人民幣,市場多大,你可想而知。這是一個很大的戰役,而且我們只有一次機會,如果一個 上市是海外戰略、海外品牌營銷的方式之一。如果這一次不成功,我們就永遠不要去了。

　　《創業邦》:對創業者的希望。技術型的創業公司最應該具備什么素質？

　　曾浩:技術型的創業公司,如果想做得很大,你必須懂營銷,產品再好,沒辦法配合營銷,那一切都等于零。如果你就想做個小老板,不懂營銷,那沒問題。還有就是技術和對市場的敏感度。有很多老板技術很高,但是始終不明白市場需要什么,產品技術可能是最領先的,但是消費者不買他的賬。他的技術第一和消費者無關。整個營銷觀和觸覺要和消費者的需求結合在一起。