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　　 戴士偉，1980年出生，焦作多爾克司示范乳業有限公司董事長
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　　 一個真正的80后，整合了瑞典利樂拉伐、以色列阿菲金等世界先進企業資源，努力推動中國的乳源基礎建設革命。

　　 （一）
　　這個80后的年輕人第一次引起媒體的關注是在兩年前。
　　那時候，28歲的戴士偉拿著一張花花綠綠的圖紙，在焦作的黃河邊尋找未來公司的藍圖，那時候三聚氰胺事件還停留在“有消費者投訴”的階段，中國乳業的質量問題尚未引起公眾的關注。
　　那是一個瘋狂漲價的年代，包括伊利、蒙牛等在內的多個品牌陸續提高了純牛奶的價格，在鄭州，本地銷量最好的花花牛酸奶一夜之間漲了三成。
　　造成漲價的一個重要原因，是伊利、蒙牛兩大集團放棄奶粉市場，重新占據奶源市場，為搶購奶源造成價格虛高。他們向奶站砸下重金，瘋狂地收購原奶。
　　那個年代流行的做法是向奶農支付現金，直接從其手中得到原奶，然后進入工業加工線。這是一條最快的盈利路線，企業規避掉了喂養奶牛的工作和風險，能夠以最短的時間獲得利潤。
　　然而幾乎是同一時間，戴士偉辭掉了蒙牛焦作分公司經理的職務，準備在黃河邊“揭竿而起”。
　　這是一個讓業界無法理解的行為：建設加工廠大概需要3000萬到4000萬元的資金，但是一個同樣規模的牧場，卻需要最少10倍以上的投資。同時，建一個工廠可以抵押、可以融資、又可以把這個企業資本運作靈活化，投入生產之后，又可以馬上將產品銷售賣錢，而一個牧場建起來兩年以后才能見效益。
　　但是乳業發達不發達，不看工廠，關鍵看牧場。“這是全世界都知道的事情，工廠再好、再新，如果沒有好的原奶做出來的不叫奶，那叫化工產品。”戴士偉坐在我的對面，一邊解釋一邊向我發送一條短信。
　　這是一首五言詩，題目是《三十自勉》。他告訴我：“你看了就知道我為什么要做這個事情了。”
　　詩中充滿了一些勵志的語言，讀起來朗朗上口，頗有政治詩歌的模樣。“先以乳為首，更以畜為基，精湛于質量，多益于健康，造福今國民，承益后子孫。”他認為這是他建牧場的原動力所在。
　　因此他要建亞洲第一的奶源基地，在他的設想中，這個基地不僅會為中國奶農創造財富，還將徹底推翻“中國無奶論”，甚至，在未來的某一天，將會成為全球牧場的標桿。
　　以戴士偉30歲的年齡，立志全球標桿難免有狂妄之嫌，但他試圖說服我這并非一廂情愿的美夢：瑞典利樂拉伐集團、以色列阿菲金集團、美國格林財團以及以色列首席乳業專家丹尼爾、以色列駐華國際合作科技農業參贊雪山（中文名），這些國際級的“大腕”，都和多爾克司有著深度的合作。
　　 （二）
　　利樂拉伐是戴士偉第一個“搞定”的合作伙伴。
　　這家來自瑞典的公司，是全球領先的食品加工和包裝解決方案提供商。成立于1951年的利樂公司，目前業務遍及全球150多個國家和地區，員工人數達2萬多人，在全球擁有54家子公司，市場份額占到全球的43%。早在1979年，利樂就已進入中國市場。其在中國市場的累計投資總額已達27億元。
　　戴士偉的多爾克司，正是利樂拉伐集團在亞洲投建的第一個全球樣板示范牧場。
　　但是利樂拉伐為什么選擇這個當時不滿三十歲的年輕人？
　　一個流行的說法是：戴士偉在蒙牛期間，結識了利樂拉伐集團戰略投資總裁邁克爾·休斯。之后，二人成為忘年交。2007年年初的一天，利樂拉伐集團提出了在華投建一個國際化奶牛牧場的構想，便首先向其發出了要約。
　　然而人脈資源僅僅是事業的一個機遇，并不會成為決定性的因素。利樂拉伐在中國市場闖蕩多年，戴士偉不可能因為近水樓臺便成為項目的唯一選擇。
　　“因為我創造了這種模式，這是我的核心。”戴士偉強調這是一種科學的力量，“因為我這種模式非常科學。我的模式不是最賺錢的，但肯定是最長久的，他們希望做這種模式。”
　　人脈、思路。這幾乎是一個事業能夠成功的要素，如果說還缺一樣東西，那么一定是“溝通”。偏偏這也是戴士偉的強項。
　　我忍不住質疑網絡上關于他語言天賦的描繪，他很快予以反擊：“你不需要皺眉頭，我確實可以說好幾種語言，這并不難。”他掰著指頭算給我聽：英語很簡單，學的人也多，語境也好，日語是他的第二外語，只要下點功夫，就能學會。至于西班牙語和法語，同屬拉丁語系，只要英語學好，這些語種，花上一個月的時間，就足夠了。
　　這些話在他說來格外輕松，邁過語言的障礙，自然很容易形成有效的溝通，再加上他對于企業、國家民族的歷史，以及乳業歷史的深層了解，戴士偉很快取得了合作者的信任，甚至他還站的更高，成為合作伙伴中競爭的調和者。“把在市場上競爭矛盾的對手放在一起談事情的時候，必須有一個調和人出來，這個調和的人就是我。”
　　于是利樂拉伐為戴士偉投了信任票，接下來的工作變得相對簡單。“利樂拉伐進來了，那么意大利的司達特就想進來，為什么？最大的企業和我合作了、和我簽約了，他們如果趕不上這班車，趕下班車的話，不知道什么時候有這個機會了。”
　　 （三）
　　戴士偉的年齡一直是媒體津津樂道的話題，畢竟以中國現在的投資環境，在30歲完成創業，很難。
　　因此難免會想象他性格中是否具有豪賭的成分，就像李書福回憶自己那樣：“小時候我賭過錢，比方說贏了1塊錢，全放下，變4塊了，全放下，變8塊了，再全放下，變16塊。有些人贏了1塊錢，就收回5毛，他贏的錢明顯比我少得多。但我這種弄法，可能最后全沒有了，一分也不剩。”總有人會將自己所有的錢“全放下”，去爭取市場中每一個稍縱即逝的可能。
　　但這顯然不是戴士偉的性格。相反，他強調的是“舍得”，是一種“只做計劃內的事情”的保守性。
　　“好比說我們參加這個宴會只想認識兩個老總，但我們發現這個宴會能認識更多的人，收到更多聯系方式，可我們的目標只是這兩個老總，可能就不去跟其他的人說話，一定要控制。”這種自我約束在談話中一再體現，比如他對自己的定位是職業經理人而非老板，在多爾克司董事長的職位上，他一個月也就是拿7500元的月薪，而自己的收益，“要在十年之后才去享受”。